О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Управление в условии слабых сигналов

В настоящее время изменения во внешней и внутренней среде фирмы могут происходить очень быстро. Как правило, до начала действия какой-либо угрозы со стороны внешней среды практически невозможно получить исчерпывающую информацию относительно возможных последствий и направления действия данной угрозы. Ожидая получения достаточной информации для решительных ответных мер, компания страдает от внезапных изменений, а получив неполную информацию, компания также не может предпринять продуманных мер с целью разрешения возникшей проблемы.

Для разрешения этого парадокса И. Ансофф предлагает изменить подход к использованию стратегической информации. Вместо того, чтобы ожидать полной информации, компании следует определить, какие последовательные шаги в планировании и на практике могут быть предприняты при разном развитии событий, создающих угрозы и возможности.

На ранней стадии проявления потенциальной угрозы, когда информация о ней еще недостаточно определенна, ответные меры будут носить общий характер и будут направлены на сохранение стратегической гибкости компании. По мере поступления конкретной информации будут конкретизироваться и ответные ее действия, конечной целью которых станет либо устранение опасности, либо использование создавшихся возможностей.

Заблаговременное наращивание запаса гибкости позволит устранить опасность на ранней стадии и сделать это организованно. Информация, необходимая для оценки возможного воздействия изменений в процессе стратегического планирования, представляется недостоверной из-за неопределенности их проявления.

И. Ансофф, в книге "Стратегическое управление", устанавливает пять уровней осведомленности. Пятый – самый высокий уровень осведомленности соответствует такому объему информации, который необходим для целей стратегического планирования. Этой информации достаточно для расчета возможных негативных финансовых последствий спонтанных явлений, а также позитивного развития событий в результате ответных мер.

Первый уровень, напротив, соответствует наименьшему объему полезной информации, полученной руководством компании. Другими словами, известно лишь, что не исключено возникновение какой-то опасности, однако ее природа и источник пока неизвестны. В современных условиях политической и экономической неопределенности многие фирмы находятся в состоянии именно такой неосведомленности.

Осведомленность растет вместе с принятием ответных мер (реакций) на слабые сигналы, происходит корректировка действий, но основное уже сделано, фирма как бы становится все время готовой к изменениям и реагирует на них по мере появления информации. Общая же реакция здесь начинается задолго до того, как вся информация будет получена, поэтому у фирмы есть много времени для адаптации к новым условиям.

Осведомленность о возможном явлении растет постепенно. Переменной величиной первостепенной важности является «оставшееся время», т.е. период между моментом, когда осведомленность фирмы достигает пятого уровня, и наступлением последствий этого явления на фирме. В случае опасности это будет «оставшееся время» до того момента, когда потери доходов фирмы достигнут максимальной величины. Если новое явление окажется благоприятным, то это будет время, когда ответные меры конкурирующих фирм станут настолько энергичны, что попытки любого другого конкурента «вскочить на колесницу победителя» будут полностью обречены на провал. «Оставшееся время» следует сравнить с периодом, необходимым фирме для принятия ответных мер по ликвидации опасности или использованию благоприятной возможности.

Если на пятом уровне осведомленности оставшегося времени фирме мало, она может начать предпринимать ответные меры, находясь и на более низком уровне осведомленности. Но ниже этого уровня информации для надежной оценки воздействия и эффективности ответных мер недостаточно. Поэтому предпринимать решительные действия на этом этапе преждевременно.

Вместо того, чтобы жестко связывать себя определенным курсом действий, руководство должно предпринять такие меры, которые бы подготовили фирму к принятию окончательной ответной программы, но в то же время не исключать и альтернативных решений.

Случай, когда на пятом уровне осведомленности осталось достаточно времени для принятия рассчитанных ответных мер называется сильным сигналом, а случай, когда времени осталось мало – слабым сигналом.

На отслеживании, своевременном выявлении слабых сигналов и предпринятии заблаговременных действий для устранения угрозы (подготовке к воздействию угрозы) и строится управление по слабым сигналам. Управление по слабым сигналам представляет собой стратегический инструмент управления в условиях быстрых изменений во внешней среде, когда фирма увеличивает свою активность по мере получения более точной информации о рынке - нечто вроде бега с предварительным разгоном еще до линии старта: предварительный разгон используется, например, в эстафетных соревнованиях при передаче эстафетной палочки.

Выявление слабых сигналов требует от наблюдателя чуткости, высокой изобретательности и квалификации. Это значит, что для вылавливания информации сети следует расставлять широко, привлечь к этому делу дополнительные людские ресурсы, помимо штатных сотрудников, занятых в этой сфере деятельности.

Технология расчета воздействий должна быть дополнена и охватывать случаи слабых сигналов. Если явление еще скрыто, желательно сделать расчет воздействия на уровне стратегической зоны хозяйствования. Методология должна прежде всего учитывать уровень осведомленности о явлении или событии и установить степень точности результатов. На низких уровнях осведомленности следует пользоваться экспертными оценками. На более высоких возможно использование методов количественного прогнозирования и моделирования.

Аналогично тому, как был ранее расширен диапазон информированности, в связи с включением в него категории малой осведомленности, необходимо увеличить перечень ответных мер, введя категорию слабой реакции.

Виды стратегической реакции на изменения окружающей среды

направление реакции стратегия реакции
непосредственная реакция гибкость осведомленность
внешняя экономическая среда действие во внешней среде (стратегическое планирование и реализация) гибкость фирмы во внешней среде о состоянии внешней среды
внутренние потенциальные возможности готовность к действиям внутри фирмы (планирование внутренних возможностей и их реализация) внутрифирменная гибкость о состоянии внутри фирмы

Для развертывания деятельности по увеличению осведомленности не требуется конкретной информации о проблемах. Таким образом, низкий уровень осведомленности, чувство опасности являются именно теми условиями, когда необходимо разработать программу повышения осведомленности о состоянии окружающей фирму среды. При появлении чувства опасности также необходимо принять меры по укреплению внутренних возможностей фирмы, провести анализ сильных и слабых сторон, а также ее финансового состояния.

Действия управляющих в условиях сильных сигналов можно разделить на четыре категории:

В условиях слабых сигналов имеется еще один важный вариант решения – это постепенное вложение капитала, когда фирма принимает решения шаг за шагом – по мере улучшения своей осведомленности.

При принятии решений по стратегическим проблемам прежде всего следует установить степень срочности. Вопросы, решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Однако имеется существенное различие: проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовлечения капиталов.

Источник - stplan.ru

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Матрица БКГ

Миссия и цели компании

Матрица Ансоффа

Матрица Маккинзи

Матрица АДЛ

Анализ окружающей среды предприятия

Матрица Шелл

История развития управленческой мысли

Управление в условии слабых сигналов

Стратегический анализ

Стратегическая информация

Школы стратегического планирования

Понятие стратегии

Управление стратегическими изменениями

Понятие стратегического управления

Понятие и этапы стратегического планирования

Управление выбором стратегических позиций

Управление стратегическими задачами

Общая модель стратегического управления

SWOT-анализ

Концепция управления БКГ

Концепция управления АДЛ

Реализация стратегии

Анализ внешней среды

Альтернативные модели планирования

Концепция управления Шелл

Матрица Хофера

Стратегия реструктуризации

Методы разработки стратегии

Пирамида стратегического управления

Инструменты стратегического менеджмента

Проблемы применения SWOT-анализа

Сопротивление переменам

Примеры бизнес стратегий

Способы разработки стратегии

Стратегии российских компаний

Стратегический маркетинг

Организация стратегического планирования

Разработка стратегии дифференциации

Сравнение методов стратегического анализа

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

Koss Corporation представила новые наушники в рамках стратегии по выходу из кризиса

Самокат: стратегия для одних и мода для других

Procter & Gamble Co оптимизирует свой бизнес в рамках реализуемой стратегии

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ