Каковы функции директора по стратегии?
Создание эффективной стратегии в настоящее время является более важным (и более сложным), чем когда-либо. Мощные глобальные силы, в том числе меняющиеся технологии, беспрецедентный рост на развивающихся рынках и быстро стареющее население, трансформируют мировую экономику, а вместе с ней и то, как компании планируют и как ведут бизнес.
Во многих компаниях теперь есть директор по стратегии (CSO) или другие исполнительные директора, которые направляют стратегию компании, при этом просто иметь кого-то в этой роли недостаточно. Сегодняшняя бизнес-среда очень непредсказуема, и организации должны создавать стратегии, которые могут выдержать как крупные изменения, так и системообразующие колебания, например, изменение цен на нефть. Эта новая среда может быть не в ладах с тем, что традиционно является одной из основных обязанностей CSO: вести ежегодный процесс стратегического планирования.
Ниже приводятся три способа, с помощью которых CSO и организации могут создавать и реализовывать гибкие комплексные стратегии на сегодняшний день.
1. Перемещение за стратегическое планирование.
В опросе, проведенном компанией McKinsey в 2010 году, руководители во всем мире сообщили, что их компании создают, по их собственному признанию, некачественные стратегии. На самом деле, только 35% компаний генерировали стратегии, которые прошли более чем три из 10 тестов, которые используются McKinsey для измерения вероятности того, что стратегия будет успешной на рынке. Они также сообщили, что в этом виноват сам процесс стратегического планирования, по крайней мере частично. Эксперты McKinsey согласны с этим.
Традиционное стратегическое планирование, идущее в ногу с серией совещаний по рассмотрению действий и результатов, устарел. Процессы планирования прошлых лет просто не могут поглотить удары и перебои на сегодняшних нестабильных рынках, и они, безусловно, не могут стимулировать разного рода постоянные обсуждения, которых требует бизнес-стратегия двадцать первого века.
Таким образом, организациям необходимо преобразовать их стратегии развития в непрерывный процесс. Это означает, среди прочего, поощрение более частых обсуждений в среде небольших групп старших руководителей и перераспределения ресурсов в течение года. Доказательство того, что это работает: согласно исследованиям McKinsey, компании, которые считают себя "очень эффективными разработчиками стратегии" и имеют более высокую рентабельность, чем их конкуренты, в два раза чаще пересматривают стратегию на постоянной основе, а не ежегодно или каждые три-пять лет.
2. Развитие преимущества подписи.
Конечно, у CSO есть чрезвычайно длинный список текущих дел вне управления процессом планирования. Таким образом, что точно делает большой CSO?
Чтобы узнать это, исследователи McKinsey применили кластерный анализ к 13 ролям и обязанностям, которые сегодняшние CSO описали как самые важные среди своих усилий. Эти аспекты покрывают большие пространства от прогнозирования тенденций до создания стратегических возможностей руководящей команде и регулирующим отношениям. Анализ выявил пять типов стратегов - то есть, пять основных комбинаций этих 13 аспектов. В каждом роль стратега становится больше, чем сумма частей, что показывает важность стратегов, развивающих ряд “преимуществ подписи”.
Три типа, которые обнаружили исследователи McKinsey, вероятно, будут всем знакомы: Архитекторы ищут промышленные изменения и пытаются понять источники конкурентного преимущества своих компаний. Провидцы - эксперты при прогнозировании тенденций и инновациях. Инспекторы также ищут тенденции, но они сосредотачивают внимание на темах дальнего действия, таких как регулирующий или репутационный риск, у которых есть самый большой потенциал, чтобы изменить промышленность. Короче говоря, они – люди, смотрящие на горизонт.
Другие два типа менее сосредоточены на самых традиционных частях роли стратега. Мобилизеры проводят большую часть своего времени, строя то, что один генеральный директор назвал “более высоко организационным IQ на стратегии”. Мобилизер в одной космической компании, например, сосредотачивается на создании возможностей по всей организации для обучения ключевых сотрудников тому, как создать бизнес-план — это умение необходимо для обработки четких, хорошо обеспеченных информацией стратегических предложений. И, наконец, управляющие фондами, которые, как подразумевает название, являются экспертами в оптимизации корпоративных портфелей. Один новый главный специалист по вопросам стратегии, у которого взяли интервью, действует больше как управляющий фондом — в отличие от своего предшественника, который был склонен действовать как помощник — поскольку она сталкивается с неудачами своей компании на основном рынке товаров народного потребления. Это требует больше, чем просто анализа работы портфеля. Она также должна помочь высшему исполнительному руководству обеспечить оптимальное перемещение ресурсов от традиционных дойных коров к подрывной технологии, которая представляет будущее для бизнеса.
Не все эти типы подходят для всех стратегов или всех организаций, что может затруднить принятие решения о том, какие преимущества развивать. Но необходимо остерегаться ловушки дружеских отношений: много новых стратегов стремятся к тому, что они уже знают. Необходимо избегать ситуаций, когда ошибка потребует аварийной и честной самооценки.
3. Определение приоритетов.
Исследователи McKinsey не могут подчеркнуть эту мысль достаточно — у CSO есть обширный объем потенциальных обязанностей, таким образом, главные специалисты по вопросам стратегии и те, кто нанимает их, должны сделать выбор. Это окупается: CSO до четырех раз более эффективные в определенных аспектах их ролей, которые они преднамеренно располагают по приоритетам.
Как двигаться, этот выбор будет зависеть от уникальных обстоятельств организации и, в некоторой степени, возможности определенного стратега и остальной части его или ее главной команды. В некоторых случаях это может быть перераспределение обязанностей, поскольку CSO берут на себя некоторые роли, которые ранее выполнялись другими руководителями. Но одна вещь бесспорна: у главной команды должны быть явные разговоры об ожиданиях и разделении ролей и обязанностей, поскольку формируется роль CSO.
Сложность сегодняшнего стратегического пейзажа закладывает премию в хорошую стратегию. И так же, как обработка стратегии требует жесткого выбора, тоже требует формирование роли стратега. Хорошие новости - то, что у стратегов имеется диапазон сильных возможностей для того, чтобы увеличить стоимость их компаний. Дурные вести – это то, что в течение долгого времени бездействия во многих компаниях легко могли развиться несоответствия между областями сосредоточения внимания и потребностями компании. Определяя эти несоответствия и повторно располагая задачи по соответствующим приоритетам, стратеги, руководители и другие члены руководящей команды могут повысить качество своей стратегии.
Источник - HBR.org, Stplan.ru
Опубликовано 19.05.2015 19:59