Объясните свою новую стратегию, подчеркнув, чем она не является
Почти невозможно перевести - не говоря уже выполнить - стратегию, которую вы не понимаете. Тем не менее, по данным исследования Дональда Сулла в мартовском номере HBR, почти половина топ-менеджеров не могут связать стратегические приоритеты своей компании; и два из трех руководителей среднего звена говорят, что они просто не понимают стратегическое направление. Компания McKinsey сообщила об аналогичных выводах из своего Организационного индекса здравоохранения, также, как и Тимоти Девинни из Технологического университета в Австралии по результатам недавнего эксперимента. Вместе, эти исследования указывают на то, что большинство лидеров просто не получают то, что их организации пытаются делать.
Как мрачно это не звучит, лидеры могут избежать этой проблемы, заимствуя технику от учителей: "сравнивайте и противопоставляйте". Как обнаружили исследователи в образования, это, возможно, самый лучший способ научить новым концепциям.
Вот как это работает. Скажем, вы пытаетесь показать ребенку, что такое прямоугольник. Было бы ошибкой, показывать ребенку только красный пластиковый прямоугольник, и определять его как прямоугольник, потому что ребенок может ошибочно предположить, что все прямоугольники должны быть красного цвета или то, что любой цвет связан с формой.
Таким образом, вы должны ввести тонкие различия. Наилучшим подходом будет научить ребенка, что желтая книга и белая оконная рама также являются прямоугольниками (для сравнения), в то время как красный шар и темно-бордовый боб - не прямоугольники (противопоставление). В результате, наша ученик по геометрии научится обобщать это понимание в новых ситуациях. Он и она легко идентифицирует телевизор как прямоугольник, но не автомобильную шину - даже если вы никогда не говорили ничего о телевизорах или шинах. Он или она определит это.
Психологи обнаружили, что тот же тип сравнения и контраста технически также превосходно подходит в качестве метода для обучения взрослых, как применять абстрактные принципы бизнеса к новым ситуациям, таким как сложные переговоры.
Например, если вы хотите, объяснить что-то вроде техники продаж "ногу в дверь" ученику бизнес-школы, лучше описать, как продавец пылесосов от двери к двери начинает стучаться для продажи, прося разрешения исследовать чистящие средства хозяев и потом предлагая покупку пылесоса. Затем попросите учащегося "сравнить и противопоставить" подход продавца пылесосов с тактикой участник мирных переговоров, просящего небольшой и относительно несущественный участок земли, прежде чем попросить крупную выплату репараций. Поступая таким образом, студенты будут понимать общий принцип техники "ногу в дверь", и в будущем они смогут применить тот же принцип к совершенно новым ситуациям, таким как бизнес-слияния или переговоры по заработной плате.
Разве это не то, что стратегия должна делать - помочь командам и руководителям принимать решения, как поступить правильно в лице новых угроз и возможностей?
Проблема в том, что наиболее широко используемые процессы планирования, такие как управление по целям и системам сбалансированных показателей, пропускают важную часть «уравнения» - сравнивать и противопоставлять. Они делают прекрасную работу, требующую от лидеров обстоятельных объяснений того, каковы стратегические цели, но они редко требуют, чтобы лидеры разобрались в том, каковыми они не являются. В результате большинство лидеров проигрывают в понимании стратегии.
Это звучит знакомо? Если это произойдет, я хотел бы предложить добавить в лист ожидания процесса планирования список задач, которые вы поставите на удержание в течение 3-6 месяцев.
Давайте предположим, что ваш процесс планирования показал список ключевых драйверов роста, включая запуск производственных линий нового поколения, повышение качества существующих продуктов, повышение вовлечения сотрудников, сокращение расходов, ужесточение цепочки поставок и многое другое. Прежде чем ваша команда переходит в режим обсуждения «разделяй и властвуй», где каждый перечисляет все способы, которыми можно способствовать этим приоритетам, сначала необходимо обсудить, какой из этих приоритетов должны пойти в лист ожидания. Даже если все эти приоритетные инициативы повлияют на рост прибыли в этом году, бросьте вызов себе и своей команде ставить по крайней мере половину из них в лист ожидания в течение 3-6 месяцев.
Это не об урезании вашего списка проектов. Оценивая высшие приоритеты бок-о-бок, чтобы выявить взаимоисключающие, теперь или позже, различия будут стимулировать вашу команду использовать сравнительное обучение. Если ваша команда ставит запуск линии следующего поколения продукта на лист ожидания, но оставляет повышение качества существующих продуктов в списке краткосрочных приоритетов, то контраст вносит неоценимые различия. Вы вдруг уточняете, что, хотя ваша команда или организация абсолютно ценит инновации, стратегия в этом году на самом деле сосредоточена больше на инновации основной линии продуктов, а не на новых продуктах. Это тонкий, но важный нюанс.
Это именно то, чего Говард Шульц достиг в 2008 году, когда он убрал высокорентабельные бутерброды для завтрака Starbucks` с полок магазинов в течение девяти месяцев. Поступая таким образом, он мгновенно уточнил для членов правления, что именно он имел ввиду в новой стратегии "подтверждение власти нашего кофе". Отказавшись от бутербродов для завтрака и одновременно направив двойные ресурсы на исследования и разработку новых вариантов кофе, он вовлек всю организацию в сравнительное обучение. Все вдруг поняли, что источники дохода были не равны в этой стратегии. Для менеджеров магазинов стало ясно, что "потому что это делает деньги" не является оправданием для отступления от кофейного ядра.
Вы можете сделать то же самое с листом ожидания. Медленно, но верно, через этот акт повторного сравнения и противопоставления главных приоритетов, и общая тема начнет появляться. В сознании членов вашей команды, список проектов начинает принимать форму добросовестной стратегии. Все вдруг начинает получаться.
Будьте уверены, выполнение всегда будет многогранным зверь. Нет ни одно трюка или инструмента, который невозможно приспособить. Но лист ожидания может дать вашей команде намного лучше сцепление с дорогой к успеху.
Интересно, но хорошая стратегия необходима не только компании, но и спортсмену. Чтобы добиваться результатов в мотогонках Марк Маркес вместе с группой специалистов и тренеров не только следят за техническим состоянием мотоцикла, применяют различные технические новинки, но и планируют выступления, чтобы грамотно разложить силы по ходу сезона и в итоге победить. О том, травмированный Марк Маркес все-таки выступит на Гран-При в Испании читайте тут. Для спортсмена это стратегически важное соревнование как для борьбы в общем зачете, так и в моральном плане, после провала на двух предыдущих соревнованиях.
Источник - HBR.org, Stplan.ru
Опубликовано 22.05.2015 11:35