О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Где «воронки» в вашей стратегии?

Мою фирму однажды попросил генеральный директор оценить стратегию своей компании, одной из крупнейших в мире. Он хотел знать, есть ли в ней «воронки», которые он и его совет директоров должны устранить. Я всегда думал, что такое поведение руководителя показывает большое лидерство и уверенность. (Стратегия значит очень много, как IQ для многих людей: оспаривать свою стратегию для многих означает сомневаться в своем интеллекте.) Однако он показал свое острое понимание того, что ни одна стратегия не является идеальной.

Мы начали с двух вопросов:

1. Какие отличительные возможности делают компанию лучше любой другой в том, как она повышает ценность своих отдельных предприятий, и как эти предприятия выполняют свои обещания перед клиентами? 2. Существуют ли изменения, происходящие в мире компании, которые могли бы показать, что ее отличительные способности устарели или недостаточны?

Первый вопрос требует, чтобы вы ясно представляли себе возможности, которые делают вашу компанию особенной. Рассмотрим, например, возможность доставки прямо к магазину Frito-Lay, цепочку поставок быстрой моды Inditex и систему производства Тойоты. Когда руководители компании понимают их определяющие возможности, они могут принимать более взвешенные решения о том, что специалистам покупать и продавать, какие рынки для входа и выхода, какие клиенты являются целевыми и какова ценность обещанных, как расставить приоритеты разработки новых продуктов и затрат, куда инвестировать и все другие варианты, которые присущи в поддержании великой компании.

Слишком часто, однако, ответы на первый вопрос показывают плохое определение идеальных клиентов компании, недостаточно выгодные предложения для конкретного целевого рынка или отсутствие четких решений о том, как повысить конкурентные преимущества отдельных предприятий. В одном случае, например, стало ясно, что "поставщики" компании «вверх по течению» должны действительно быть ее целевыми клиентами и что ее стратегия не оправдали имеющие отличительные ценностные предложения для таких клиентов. Руководители компании не могли сформулировать возможности, которые им необходимы для определения возможностей роста.

Это приводит нас ко второму вопросу. Корпоративный пейзаж усеян компаниями, чьи стратегии устаревали быстрее, чем они были в состоянии их разработать. Например, дерегулирование убило иконки в авиакомпаниях, таких как Pan Am и TWA. Цифровые технологии перевесили грозный бизнес компании Kodak в фотографии. Появление электронной коммерции уничтожило такие компании, как Borders, Circuit City и Blockbuster. Смартфоны направили сотовый телефонный бизнес Nokia по смертельной спирали, а гладкий сенсорный экран смартфонов сделал то же самое для основного продукта BlackBerry.

На самом деле, немногие компании в любом секторе могут позволить себе игнорировать второй вопрос. Рассмотрим кредитные карты, большой ящик розничной торговли и системы здравоохранения США.

Все крупные компании, связанные с кредитными картами, стремятся перейти от традиционных платежей к цифровой коммерции. В платежах, основные возможности привязаны к введению использования карт, потому что экономическая модель основана на сборах по карточным операциям. Но при продвижении к цифровой коммерции, этим компаниям нужен новый набор возможностей: способность генерировать, анализировать и использовать данные о клиентах в целях стимулирования продаж и лояльности для своих первичных клиентов-торговцев, которые принимают свои карты.

В большой коробке розничной торговли, большинству игроков не будет хватать места на их внутренних рынках в супермаркетах, поэтому они ищут рост с помощью формата малого магазина, чтобы проникнуть в те географические сегменты, которые их крупные магазины не могут достичь. Но возможности, необходимые для достижения успеха в этих меньших форматах, таких как мерчандайзинг, управление персоналом магазина и цепочками поставок, очень отличны от возможностей, необходимых для широкоформатной розничной торговли.

Это актуально, в частности, для компании, реализующей металлопродукцию. Например, если на металлический уголок цена у конкурентов на рынке примерно такая же, а снижение цены для создания конкурентного преимущества невозможно, то компании необходимо искать другие возможности для повышения объема продаж, в частности за счет расширения сбытовой сети, предоставления клиентам особых условий доставки и т.д. Но тут также требуется понимать новые возможности и стараться полностью их использовать.

Для медицинских работников в США, перемещение в сторону более подотчетной помощи потребует новых бизнес-моделей, в которых обмен медицинского риска на частные и государственные страховки становится нормой. И, конечно, такие модели будут требовать набор возможностей сейчас чужеродных для большинства из них.

Есть горстка лидеров, которые успешно управляемых устаревание своих возможностей, и в процессе вдохнул новую жизнь в своих компаниях. Энди Гроув лихо развернул Intel из компании по производству чипов памяти в компанию по производству умных чипов, Лу Герстнер повернул IBM от производителя комплектующих OEM к поставщику IT-услуг, а Фил Найт превратил Nike от компании по производству кроссовок к компании со спортивной лицензией.

Большинство стратегий имеют «воронки». Некоторые из них очевидны; вы просто должны знать, что вы ищете. Другие развиваются медленнее, становятся очевидными только тогда, когда уже слишком поздно. Бывший часто приходит из запутанной "стратегии" с видением, миссией и отчетности назначения , или с планами и целями. Компании, которые страдают от этой путаницы, как правило, мало что могут сказать о том, что первый вопрос выше. Последние возникают от игнорирования второго вопроса, пока не стало слишком поздно. Эти воронки приводят к стратегиям, которые слишком статичны по отношению к темпам изменения в большинстве компаний, где постоянно развивается мир потребителей и конкурентов, что грозит сделать возможности устаревшими или недостаточными.

Источник - Strategy-business.com, автор - Кен Фаваро

Опубликовано 17.08.2014 16:06

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ