Мотивация руководителей как фактор выполнения стратегии предприятия
В последнее время все большее развитие как в теории, так и в практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это взаимосвязано с рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий.
Жесткий рынок труда руководящего состава заставляет прибегать собственников компаний к такой системе оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. Также увеличивается количество вариантов решения проблемы «собственника-менеджера». Руководители компаний стремятся с помощью мотивационных систем обогатить себя и сделать в дальнейшем независимыми себя от рынка труда. Не последнюю роль сыграли и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможна оптимизация налогов, изменение структуры издержек.
Цель настоящей статьи: систематизировать и представить существующие на сегодня системы мотивации руководящего состава, представить их на примерах, оценить позитивные и негативные стороны и предложить механизм определения системы стимулирования на предприятии.
К теоретическим истокам возникновения систем стимулирования
К одному из проблемных узлов корпоративного управления относят отношения принципала-агента или собственника-менеджера. Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение, имущества компании возможно благодаря не только действиям менеджмента, но и влиянию третьих факторов (внешних и внутренних эффектов): например, сознательности работников, отсутствию конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).
Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения — введение изменяемой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные решения существуют уже давно (аккордная и премиальная системы). В последнее время появились новые варианты вознаграждения менеджеров, которые и озвучиваются в данной статье.
Следующим критическим моментом называют разграничение собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуема. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают четко провести грань между собственниками и менеджментом. В данной статье эта проблема близко не рассматривается, так как носит больше правовой характер, чем экономический.
Введение участия менеджера в увеличение или снижение собственности предприятия требует еще нескольких необходимых моментов. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (либо это система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и соответственно вознаграждения. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата.
Подходы к стимулированию менеджмента и работников
Без всяких сомнений накопленный богатый опыт по вознаграждению труда в производственной сфере внес свою лепту в теорию и практику мотивации руководителей высшего звена. Основной сложностью прямого переноса существующих систем является трудность в измерении административного, управленческого труда.
Четкая ориентация в стратегии предприятия на стоимость бизнеса в некотором образе разрешила дилемму расчета результата действий менеджмента.
Стоимость бизнеса (имеется в виду рыночная) легко определима и сравнима в настоящий момент, но сложно прогнозируема. Дабы избежать ошибки (несения лишних затрат, либо недооценки труда) собственники предприятия зачастую ориентируются на более четко выраженный показатель или создают определенные рамки «игры в стоимость». В таблице 1 представлена систематизация существующих на сегодня систем стимулирования высшего звена.
Таблица. Системы стимулирования руководителя
|
Компоненты денежного вознаграждения |
Подходы |
||
|
традиционный |
с ориентацией на производительность или результат |
с ориентацией на стоимость (бизнеса) |
|
|
Оклад |
Постоянный оклад (без системы) |
Оклад, ориентированный на систему |
|
|
Изменяемая часть вознаграждения (год) |
Возможное вознаграждение |
Бонусы или премии, ориентированные на производительность и результат |
Бонусы, ориентированные на прибавление в стоимости |
|
Изменяемая часть вознаграждения (месяц) |
|
|
Долгосрочная мотивация исходя из стратегии развития |
|
Дополнительная часть |
Различные дополнительные привилегии, не объединенные в систему |
Различные дополнительные привилегии, частично объединенные в систему |
Привилегии, объединенные в «систему кафетерия» |
Традиционный подход
Традиционный подход заключается в установлении определенного уровня денежного вознаграждения в зависимости от квалификации, должности, обязанностей руководителя (статических показателей), а не от выполнения им в течение времени задач. Данный подход превалирует на предприятиях с государственной структурой собственности и предприятиях, на которых собственник одновременно является и руководителем, менеджером предприятия.
В первом случае введение механизма дополнительного стимулирования в виде изменяемого оклада невозможно вследствие жесткого и негибкого государственного аппарата и в основном некоммерческих целей, которые ставятся перед руководителями.
Во втором случае, когда собственник одновременно является менеджером предприятия, отсутствует одна из проблем корпоративного управления, или отношений «менеджера-собственника».
Оклад устанавливается в зависимости от следующих параметров:
- квалификации;
- опыта работы на соответствующей должности;
- ответственности за подчиненных;
- сферы компетентности в управлении собственностью предприятия и другое.
Проблема дополнительного стимулирования решается с помощью различного рода привилегий, не объединенных в общую систему (пользование служебным автотранспортом, служебным мобильным телефоном, социальной инфраструктурой предприятия и т.д.).
Также в данной статье можно прочитать:
- Подход с ориентацией на производительность или результат (с примерами).
- Подход с ориентацией на стоимость бизнеса (предприятия) (с примерами).
- Практика внедрения систем стимулирования руководства на передовых предприятиях Германии.
- Определение системы стимулирования менеджмента.
Автор - Попов Д.Е., опубликовано в журнале: Менеджмент в России и за рубежом №3, 2003 год
Источник -
Опубликовано 03.06.2007 19:21