Что делает план стратегическим?
Я только что прочитал очередной "стратегический план" для прекрасной организации в области искусства, которая реализует программу качественного обучения в области искусства в своем сообществе. Но, как и множество других организаций, она создала стратегический план, который является больше общим списком пожеланий, чем стратегическим планом.
Составление списка идеалов: мы будем улучшать программу обучения, мы будем обучать лучше, мы будем привлекать больше средств и мы будем укреплять наш совет не создает стратегический план. Этот общий перечень намерений не является неправильным, и, вероятно, подходит для большинства художественных учреждений сегодня. Какая организация не хочет продавать лучше или собрать больше средств?
Но просто перечисление этих намерений не делает буквально ничего, чтобы обеспечить на самом деле их достижение организацией. Когда организации прилагают усилия, чтобы разработать план, и видят небольшое изменение в результате, они приходят к выводу, что планирование является пустой тратой времени.
Это не так. Но то, что требуется, чтобы сделать план полезным - это гораздо большее сосредоточение на анализе конкретной ситуации, в которой организация находится, своих сильных и слабых сторон, своих возможностей, которыми она может пользоваться, и ограничений, которые она должна преодолеть.
Этот анализ, в свою очередь, требует тщательного исследования условий, в которых организация осуществляет свою деятельность - что делает управление оперной компанией, балетной труппой или театром в вашем городе трудным? Что конкуренты организации делают, что должно влиять на ваши стратегические решения? Что меняется в аудитории и демографии, что влияет на вашу возможность продавать билеты, контингент учащихся или сбор средств?
Этот анализ окружающей среды должен работать в паре с ясной, честной оценкой текущих возможностей вашей организации. Ваше искусство замечательно? Или нет? Вы создали значительное присутствие на рынке через маркетинговую деятельность? У вас есть персонал с навыками работы, необходимый для привлечения средств, использования новых технологий, привлечения прессы и т.д.? С какими сегментами донорами у членов вашего правления имеется наибольший контакт? Наименьший контакт?
Именно эта оценка окружающей среды и внутренних сильных и слабых сторон поддерживает разработку конкретных стратегий, которые позволят организации использовать свои сильные стороны и преодолеть свои слабости. Точно также, как мы должны сосредоточить наш маркетинг? Какие конкретные инструменты мы должны использовать? Чего мы должны избегать? Какие сегменты доноры представляют для нас наилучшую возможность увеличить сбор средств? С помощью каких новых методов можно сделать эти сегменты наиболее привлекательными? Именно это соединение анализа с шагами действий делает план «стратегическим».
Вы бы скептически отнеслись к футбольному тренеру, который бы сказал, что план на игру был просто "пройти и отработать хорошо, забить много голов и выстроить сильную оборону". Можно ожидать, что план на игру отражает сильные и слабые стороны другой команды и специальные возможности своей команды и анализ уязвимостей.
Вы должны требовать того же уровня строгости и специфичности в развитии вашего собственного стратегического плана. Хотя многие учреждения в области искусства могут иметь одни и те же общие цели (продать больше билетов, заработать больше денег и т.д.), путь к достижению этих целей будет заметно отличаться от одной организации к другой.
Источник - Huffingtonpost.com, Автор - Майкл Кайзер, Президент Центра исполнительских искусств Джона Ф. Кеннеди
Опубликовано 24.06.2014 14:28