О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Почему в большинстве компаний стратегические планы дают сбой?

Будет успешной компания в следующем финансовом году или нет, в период между Днем труда и Днем благодарения как раз то время, когда все они составляют планы на предстоящий период. Реализация большинства из этих планов заканчивается неудачей. По статистике руководители только примерно 3% компаний говорят, что они успешны в осуществлении своих стратегий, и в лучшем случае одна треть организаций интегрируют свои планы в свою повседневную деятельность с высокой эффективностью.

Я провел около 200 сессий стратегического планирования по всей территории США и Канады в десятках отраслей. Обычно, еще вначале сессии, я быстро обнаруживал, что достигать своих долгосрочных целей организациям мешают один или более из следующих четырех фатальных недостатков.

Существует множество причин, почему большинство планов терпят неудачу. Ниже приводятся четыре основных, по порядку от наименее до наиболее важных:

4. Вера в то, что бюджет представляет собой план. Если к планированию подходить как к составлению бюджета, то возникает тенденция просто заносить данные в таблицу на основе текущей информации, которая говорит, что люди находятся на местах, известны расходы, имеются такие-то заказы, то есть, таким образом, вот план для следующего года. Высокоэффективные компании, тоже, конечно, составляют бюджет, но они используют процесс планирования, дающий им нечто большее: плацдарм для выявления и оценки новых возможностей, учет новых стратегий и обсуждение целей, которые могут показаться на первый взгляд недостижимыми. Процесс планирования необходим также, чтобы идентифицировать людей, процессы и программы, которые больше не служат предприятию или неэффективны. Это требует доверия во-первых, планирования во-вторых и бюджетирования в-третьих.

3. Нежелание решать большие проблемы. С волнением используя сессию планирования для формулирования видения, согласования приоритетов и разработки дорожной карты для достижения успеха, лидеры слишком часто оказываются не в состоянии потратить время для достижения консенсуса по текущей ситуации. Для достижения целей вы и ваша команда, должны говорить о всех препятствиях на пути к высокой производительности. Выравнивание не означает отсутствие конфликта. Как раз наоборот. Аутентичное выравнивание достигается только тогда, когда конфликт выявляется, варианты для решения этого конфликта взвешиваются, а решение этого конфликта достигается, и все лидеры поддерживают. Дебаты являются здоровым состоянием. И для лечения конфликта, лидеры должны доверять друг другу. Вы не можете говорить открыто и откровенно о проблемах, страхах, и спорить с людьми, которым вы не доверяете. Когда доверие присутствует, вы и ваша команда можете сосредоточиться на решении проблем, тиражировании успехов и дележе священных коров. При отсутствии доверия, ваш процесс планирования будет пустой тратой времени.

2. Разработка слишком сложных планов. Чем толще план, тем больше вероятность вашей неудачи. В духе продюсера с Бродвея, который посоветовал писателю составить резюме своей пьесы с таким расчетом, чтобы оно поместилось на оборотной стороне визитной карточки, составляйте свой план простым и коротким. Не пишите план на десятки страниц. Скорее, потратьте свое время на разъяснение среди вашего руководства и команды того, что должно быть достигнуто, и как ваши цели будут достигнуты. Инвестируйте время, которое вы сэкономили при планировании, в исполнение, потому что выполнение плана отнимет у вас все время, которое есть. Я разработал шаблон на одну страницу, которую я называю «График миграции», чтобы помочь лидерам преобразовать свои идеи в приоритеты, они должны решать, как их организации мигрируют из точки А в точку Б. То, что они решили, не окончательный план, но это заставляет их сначала согласиться на то, что имеет значение больше всего.

1. Отсутствие взаимной ответственности. Руководители должны задержать проведение планового совещания, пока они и их организации не готовы действительно к переменам. Планирование равно изменениям, и в плане, который подготовлен, каждый лидер должен принять изменения, делать больше вещей, которые приводят к успеху, и меньше вещей, которые этого не делают. В середине сессии планирования, я прошу участников разбиться на маленькие группы и ответить через 20 минут на вопрос: "Какова будет наша ответственность за невыполнение?". В высокопроизводительных организациях, подотчетность распространяется не только сверху вниз, но и снизу вверх и из стороны в сторону.

Как лидер, вы составляете правила игры, и неважно, добывает Ваша компания нефть или производит пенобетон и газобетонные блоки. Однако Вам необходимо структурировать процесс планирования так, чтобы вы и ваши коллеги смогли увеличить производительность.

Источник - Forbes.com, автор - Грег Бастин, исполнительный директор Bustin & Co

Опубликовано 08.10.2014 11:32

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ