Когда вы не понимаете процесс стратегического планирования, вы планируете провал
Однажды мне позвонил по телефону мой коллега, который работает в All for the Children (AFC), агентстве, сосредоточенном на лечении подвергшихся насилию и безнадзорных детей, и их семей. Он сказал мне, что их директор недавно инициировала процесс стратегического планирования для организации. В процессе данного объявления, директор признала, что за более чем 30 лет своего существования агентство никогда не предпринимало никаких попыток для планирования развития и предоставления будущего своих услуг в обществе.
Решения, казалось, были приняты от одного месяца до года назад. Ни нынешний директор, ни ее предшественник серьезно не рассматривали участие в процессе планирования на будущее.
Мой коллега продолжал объяснять, как агентство наняло консультанта для работы со старшими сотрудниками, и некоторыми из социальных работников, которые предоставили прямые услуги детям и их семьям.
Он объяснил, как каждому из директоров по обслуживанию предложено приступить к работе над планом на следующие три-пять лет. Запланирована серия семинаров каждую неделю в течение четырех-шести месяцев, в которых они могли бы уточнить эти планы по расширению услуг через свои клиники и центры дневного пребывания. В конце процесса, группа собирается вместе, чтобы посмотреть, как их мышление индивидуумов и идеи дополняют друг друга. Параллельно, директор AFC работает с административным персоналом из центрального офиса над подобным планом. После группы представят свои планы в устной и письменной форме, они будут работать вместе на разработку мастер-плана для всей организации.
Мой коллега позвонил мне, потому что он чувствовал, что что-то не хватает в этом процессе. Он вспомнил разговор, который был у нас несколько лет назад о процессе стратегического планирования, и он хотел обновить свои знания и посмотреть, правильными ли были его опасения. С одной стороны, он был так взволнован, что директор была открыта для участия в процессе, потому что она, как правило, самодержавный администратор, который, как правило, принимает все решения сама. С другой стороны, он не хочет, чтобы AFC потеряла возможность действительно отойти от того, как она развивалась и представляла свои услуги населению, детям и их семьям.
Мы поговорили о том, как процесс стратегического планирования, как правило, структурирован и кто, как правило, участвует в нем с самого начала.
Одним из первых вопросов, который я спросил, был о вовлечении Совета директоров в дискуссию об инициировании и проведении процесса. Конечно, я также хотел бы знать, есть ли ясность о роли Совета директоров и как руководители понимают свои обязанности по разработке и реализации плана.
Он был поражен вопросам, которые я поднимал, потому что в первые несколько встреч с сотрудниками, Совет директоров или его роль, которую он будет играть в процессе планирования, даже не упоминался. Подход директора был разработать план и представить его Совету для обсуждения и утверждения. Она думала, что было бы более эффективным и действенным справиться с этим так: было бы лучше сэкономить время Совета директоров, чтобы его члены прочитали уже подготовленный документ, а не принимали участие в каждом аспекте процесса.
Хотя я оценил мышление директора о рационализации процесса стратегического планирования, я был поражен тем, что это будет способствовать неудачности процесса. Одним из основных аспектов любого процесса планирования является развитие бай-ин и обязательства от волонтерского лидерства. Это так важно, потому что большинство планов, ориентируясь на будущее, предполагают необходимость в дополнительных финансовых ресурсах для капитальных проектов или расширения услуг. Трудно просить совет принять на себя ответственность за привлечение дополнительных средств, если он не участвует в разработке планов агентства на будущее.
Я был также поражен отсутствием в процессе планирования любого обсуждения миссии и видения AFC.
Очень трудно обсуждать план организации без рассмотрения заявления о миссии агентства и его цели развития на ближайшие годы. Для меня было очевидно, что пропущен элементарный шаг в процессе планирования.
Перед началом строительства планов на будущее, важно сделать шаг назад и рассмотреть то, в какой позиции находится агентство сейчас и какой оно предполагает свою будущую роль, прежде чем планировать на несколько лет.
Миссия и видение являются руководящими принципами (или, возможно, принципами организации), вокруг которого должен разрабатываться стратегический план AFC. Без этого обсуждения - которое, безусловно, нуждается в привлечении Совета директоров и других значимых заинтересованных сторон - было бы трудно понять, как план AFC может быть серьезным и реализуется теми, кто планирует его будущую реальность.
Некоммерческие организации, такие как AFC могут иногда бежать впереди себя и пропускать важные шаги в процессе планирования, ошибочно полагая, что они в настоящее время более эффективны.
Да, это выглядит несколько громоздким привлекать дополнительных людей в процессе планирования.
Это займет больше времени и потребует значительных усилий. Тем не менее, процесс планирования пройдет с участием большей, более совершенной группой людей, включая Совет директоров, заинтересованных представителей общественности и даже представителей тех, кто получает услуги агентства, а также профессиональный персонал в подлинном процессе стратегического планирования. При пропуске важных шагов, обсужденных в статье, можно быть уверенным в планировании провала.
Стратегическое планирование пригодится любому предприятию, даже небольшой бухгалтерской фирме, помогающей другим компаниям вовремя сдавать отчетность, в том числе нулевую отчетность. Советы, изложенные в статье, несомненно помогут наладить процесс стратегического планирования в компании.
Источник - Jpost.com, автор - Стефен Г. Доншик, преподаватель магистерской программы некоммерческого управления и руководства в Международной школе Ротберга Еврейского университета
Опубликовано 30.04.2016 20:49