О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Возня со стратегией может привести к краху среднего бизнеса

Многие лидеры среднего бизнеса - особенно если они основатели - конституционно склонны видеть новые возможности за каждым углом. И они любят находить их, а обязательства сроков или старые стратегии не выполнять. Они забывают, что стратегия, которая сделала их из малых до средних уже зарекомендовала себя победителем. Но новое видение всегда более захватывающее для них, чем нынешнее. Так они начинают возиться с своими основными стратегиями, расходуя ресурсы, в то время как их компании блуждать в потемках, далеко от проверенного и истинного пути роста.

Рассказы о двух компаниях, розничном продавце аксессуаров для мобильных телефонов Cellairis и производителе продуктов по уходу за кожей Rodan + Fields, иллюстрируют опасности стратегического мастерства верхнего уровня.
Трое друзей, Таки Скурас, Джозеф Браун и его брат-близнец Хайме Браун, основали Cellairis в Атланте в 2000 году в ответ на сотовый телефон бум. Они имели видение, что они могли бы использовать дешевые торговые площади - телеги, которые находятся в середине торговых центров – для того, чтобы продавать аксессуары для мобильных телефонов, в основном чехлы. Пять лет спустя, у них был бизнес в 50 миллионов долларов (в том числе доходы от франшизы). Будущее казалось безоблачным.

Вот когда началась возня. В 2006 году они наняли опытного президента управлять их быстро растущим бизнесом. Новый президент думал, что Cellairis должны не только продавать аксессуары, но они должны продавать также услугу беспроводного телефона. Скурас, генеральный директор компании, посчитал, что это было отличной идеей. Люди, ищущие в магазинах чехлы для сотовых телефонов, были естественными клиентами для поставщиков услуг беспроводной связи. Таким образом, компания образовала совместное предприятие с реселлером услуг беспроводной связи AMP`d Mobile и открыла сеть магазинов AMP`d магазинов в торговых центрах. Лидеры Cellairis не думали, что необходимо проверить их новую стратегию. В конце концов, это было всего лишь небольшое изменение основной стратегии продажи аксессуаров. Про что-то большее, чем настройки, они не думали.

Но AMP`d выставлял заниженные цены на свои услуги и регулярно пролонгировал кредиты клиентам с высокой степенью риска. По прошествии девяти месяцев, AMP`d подал заявление о банкротстве, фактически кинув Cellairis и провайдеров беспроводной связи, чьи услуги он перепродавал.

В течение этих девяти месяцев, руководство Cellairis отвлеклось от своей основной деятельности. Не удивительно, что основная деятельность застопорилась. В эти девять месяцев, выручка компании упала на 33%. Закрытие магазинов AMP`d стоило миллионы. Cellairis завозился со своей основной стратегией, и та стратегия, которая изначально работала красиво, превратилась в некрасивую. К счастью, основатели были быстры, чтобы остановить эксперимент и переориентироваться полностью на свой основной бизнес беспроводных аксессуаров. Общий доход компании за 2013 год составил $350 млн., в семь раз превысив доходы за 2005 год.

Занятие отвлеченными делами может убить среднюю компанию. В отличие от стартапа, который должен играть с альтернативными стратегиями, пока не будет нащупано нужное направление развития, среднего размера фирма уже имеет стратегию, которая работает. Конечно, она периодически должна рассматривать вопрос о том, чтобы настроить свою стратегию в условиях новой конкуренции, изменения потребительского спроса, технологических инноваций или всех трех факторов. Но поскольку средней компании не хватает ресурсов крупных компаний, которые могут экспериментировать с несколькими новыми стратегиями и запускать пилотные проекты, средние компании находятся в опасности, когда они отвлекают скудные ресурсы от своей основной деятельности.

Управленческая команда компании Rodan + Fields, продающей сегодня косметических продуктов на $250 млн. в год, понимала этот риск. Поэтому компания из Сан-Франциско направила со свою стратегию на правильный путь, в сторону, таким образом, чтобы бы минимизировать ущерб, если бы эксперимент пошел не так.

В конце 2009 года, генеральный директор Лори Буш искал способ поднять производительность отдела продаж компании. Как прямой продавец продукции Avon, Mary Kay, и Гербалайф, Rodan + Fields работает с около 50000 независимых предпринимателей, которые, в свою очередь, продают свои косметических продуктов для других в их сообществе. Стратегия продаж компании прямых продаж была ее основной стратегией. Причина в том, что, если она не может продолжать мотивировать и помогать продавцам достигать успеха, продукты прямого продавца не будут продавать себя. И это не розничный канал, где есть возможность вернуться.

В то время как Rodan + Fields сделала своей отдел продаж инсайдерским, она оставила канал независимых специалистов по продажам (которых компания называет «консультанты»), некоторые из которых надеялись, что комиссии от продажи продукции Rodan + Fields станут их основным доходом. И пока они любили продукцию компании, пять лет назад образовался большой разрыв в навыках продаж.

Буш, председатель Amnon Rodan, и советник Оран Арази-Гамлиель решили, у них должно быть два варианта стратегии продаж фирмы: Они могли выполнить план по комиссионным продажам благодаря временным краткосрочным бонусам, пытаясь мотивировать своих консультантов работать больше. Или они могли анализировать поведение самых успешных консультантов и обучать других их методам. Они пошли обоими путями сразу, но с осторожностью.

К концу 2010 года, они обнаружили, что поощрительные бонусы в действительности оказали незначительное влияние на рост, но, как только их выплаты были прекращены, продажи снова упали. За тот же период, Буш и Арази-Гамлиель определили топ консультантов в одном конкретном городе и изучали их поведение. Они точно определили ряд новых консультантов, которые превосходили других, определили их поведение, а затем реализовали новую стратегию развития со своими консультантами в Атланте (жесткий рынок для фирмы). Результаты были замечательными. Продажи выросли на 300% в штате Джорджия осенью 2010 года и выросли еще больше в следующем году. С тех пор, компания усовершенствовала и повторила программу обучения во многих других регионах США.

Рост выручки Rodan + Fields оказался значительным. Выручка в 2011 году составила $59 млн., а к середине 2013 года компания уже подошла к годовому показателю выручки в $200 млн.

Урок здесь состоит в том, что необходимо тщательно экспериментировать с вариациями успешной стратегии, а не возиться с ними на игровом поле. Это жесткий урок, идущих вразрез с импровизационными инстинктами многих руководителей. Но они должны учиться.

Как только их фирмы достигли модели среднего класса, импульсы генерального директора должен уступить центральное место обдуманным и осторожным решениям. Масштабирование бизнеса должно быть в центре внимания, а стратегические инновации должны быть проверены в реальных условиях. Создание программы, чтобы доказать жизнеспособность существенного изменения стратегии фирмы, гарантирует, что эксперимент не будет «сбивать корабль с курса», если идея окажется ошибочной.

В этих случаях, финансовые директора могут сыграть важную роль: предостережение генерального директора (или других руководителей компании) от импульсивных решений. Наиболее успешные финансовые директора настаивают на записи основной стратегии компании. Когда кто-то начинает возиться со стратегией, они направляют его на правильный путь. Они хотят видеть, какие ресурсы потребуются и какие приоритеты являются главными. Они хотят, чтобы все знали, сколько времени займет реализация стратегии нового эксперимента, чтобы преуспеть.

Такая дисциплина создает фокус и силу лидеров средних фирм, чтобы определить, подходит ли новая стратегия для первоначального плана победы. Эти простые протоколы могут быть разницей между среднего размера компанией, которая уверенно смотрит на дорогу, и той, путь который заканчивается в канаве, потому что она стала отвлекаться.

Автор - Роберт Шер (Robert Sher). Автор в своих статьях приводит рассказы и мнения генеральных директоров, консалтинговых фирм, бывших руководителей, которые улучшали ведущую инфраструктуру средних компаний, стремящихся ускорить рост производительности труда. Его книга «Могучий средний бизнес: Как лидеры победили 7 тихих убийц роста» будет опубликована осенью 2014 года.

Рекомендации автора могут подойти практически любой средней компании, и неважно основной деятельностью этой компании является производство оборудования, доставка чая из китая или продажа косметических средств от европейских производителей. Стратегический менеджмент и планирование не случайно получило широкое распространение как метод управления в современных компаниях. Грамотные стратегии действительно помогают добиваться больших успехов в бизнесе.

Источник - Blogs.hbr.org, Stplan.ru

Опубликовано 11.04.2014 19:33

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Генеральный директор Domino покидает компанию после восстановления репутации сети пиццерий

Rockwood объявила об улучшении стратегического планирования

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Типы стратегического планирования

Логистика: значимость, основные виды и как выбрать логистическую компанию

Скидки как элемент маркетинговой стратегии

Стратегическое планирование - первое, что нужно для достижения видения

Как сделать цели стратегического планирования SMART

Влияние таланта на стратегическое планирование

Маркетинговая стратегия Casio