Список целей – это еще не стратегия
Скажем, вы собираетесь вместе с другими руководителями и сотрудниками разработать стратегию вашей организации или товара. Независимо от того, сколько обсуждений и энтузиазма вы приносите в связи с этой задачей, вы вероятно составите список, который выглядит примерно так:
- Рост.
- Улучшение эксплуатационных результатов через эффективные методы работы.
- Достижение конкурентоспособности на существующем рынке.
- Увеличение продаж продукта, чтобы иметь лидерство на рынке
- Расширение в других регионах
- Оптимизация ROI
- Разработка модели доставки услуг, которая включает тактические проекты
Когда вы закончите, вы можете почесать голову и задуматься: я думаю, что это выглядит нормально. Но это не так. Список содержит то, что можно назвать целями, задачами, действиями и расплывчатыми заявлениями о намерениях - но, увы, не стратегией.
Итак, как на самом деле создать стратегию, а не в конечном итоге список мешанины, как этот? Следуйте следующему:
Определите, от каких заинтересованных сторон зависит ваш успех. Это может показаться очевидным, что вам нужно, чтобы начать здесь. Но большинство менеджеров, даже в самых больших компаниях в мире, не делают этот основной шаг. Вместо этого они сосредотачиваются на узком наборе ключевых показателей эффективности и идут напролом в разработке решений, которые питают эти показатели, зарываясь все глубже и глубже в детали. Очень быстро они теряют свою точку зрения относительно картины в целом и застревают в режиме Fix-It. Предложения приходят одно за другим: привлекать торговые точки. Разработать рекламную программу. Привлекать, удерживать и развивать способных людей. Хороший материал, возможно, но, как вы узнаете об этом, если вы не определили контекст для успеха?
Ваша организация или блок полностью зависит от других за ее пределами в плане достижения успеха. Без поддержки заинтересованных сторон, таких как клиенты, поставщики, сотрудники и акционеры, например, вы не имеете никакой организации. Но вы должны определить тех, кто является ключом к долгосрочному выживанию и процветанию вашей организации - и тогда их удовлетворить.
Здесь мы должны извлечь урок из истории Джона Макки, соучредителя и содиректора Whole Foods Market. Его компания имеет годовой объем продаж $9 млрд. и более 300 магазинов. Она доминирует на рынке экологических продуктов США, в розничной торговле и стала знаковым брендом. В интервью Harvard Business Review, Макки описывает то, что принесло успех всему делу. "Клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики, крупные общины и окружающая среда - все взаимозависимы", - объясняет он. "Работая в руководстве в Whole Foods, необходимо убедиться, что мы нанимаем хороших людей, что они хорошо подготовлены, и что они процветают на рабочем месте, потому что мы обнаружили, что, когда люди действительно счастливы в своей работе, они обеспечивают гораздо более высокий уровень обслуживания клиентов. Счастливые члены команды приведут счастливых клиентов. Счастливые клиенты сделают больше дел с вами. Они становятся защитниками вашего предприятия, что реализуется в счастливых инвесторов. То есть побеждающая, побеждающая, побеждающая, побеждающая стратегия".
Осознайте, что вы хотите от ваших заинтересованных сторон. Поскольку большинство команд управления не определили ключевые заинтересованные стороны, они даже не добираются до этой точки. И те, кто часто идут напролом в том, что они должны сделать для клиентов, для сотрудников, и так далее, не думают сначала о том, что они хотят от них.
Почему разобраться с этим так важно? То, что организация хочет от каждой группы ключевых заинтересованных сторон, переводится аккуратно в ее цели. Например, рост продаж и доходов будет поступать от клиентов, производительности и инноваций от сотрудников, а качества товаров и услуг по разумной цене от поставщиков. Более того, закон компании требует, что Совет директоров, руководители и топ-менеджеры действуют в интересах компании. Процесс принятия решений должен вытекать из этого мандата. Конечно, это не исключает заботу об интересах заказчиков и прочих заинтересованных сторон по мере реализации поставленных целей.
Хотя цели и четкие задачи не являются заменой для стратегии, вы должны их разрабатывать, группировать заинтересованные стороны по группам заинтересованных сторон, прежде чем вы сможете разработать разумную стратегию для каждой группы. В противном случае, любая стратегия не будет работать. К сожалению, стратегии часто создаются в вакууме. Они не будут иметь смысл, если вы еще не решили, чего вы хотите достичь.
Признать, что ваши заинтересованные стороны хотят от вас. Когда команды руководителей углубляются слишком быстро в решении проблем, они делают предположения. Они думают, что они уже знают, что хорошо для их акционеров. В результате, их компании оказываются в конечном итоге с продуктами и услугами, которые не продают.
Когда вы сформулируете то, что хотите от ключевых заинтересованных сторон, вы определите то, что называется "стратегическими факторами". Они не то же самое, что и "критические факторы успеха" - термин, который вы, возможно, уже используете. Они генерируются вашей управленческой командой, в то время как стратегические факторы приходят от ваших заинтересованных сторон. Стратегические факторы приводят внешнюю перспективу. Это те немногие вещи, в которых вы должны преуспеть, если вы хотите достичь конкурентных преимуществ и, одновременно, удовлетворить ваши корпоративные цели.
Вот список из стратегических факторов для компании, которая управляет портом и стремится привлечь как можно больше операторов судов, насколько это возможно:
- Возможности порта (пригодность для размера и фрахта судна)
- Грузовая доступность (чтобы взять на заключительной части)
- Перегруженность (скорость разгрузки и срок выполнения работы в порту)
- Местоположение (время между пунктами назначения),
- Цена (портовые сборы для швартовки и стоянки)
Обратите внимание, как они определены с точки зрения заинтересованных сторон, а не руководства. Если вы не уверены в них (это норма), опросить заинтересованные стороны, чтобы лучше понять их рассказы и потребности.
Если вы изо всех сил стараетесь, чтобы разработать стратегию и написать свой стратегический план, то, что вы, возможно, упустили до сегодняшнего дня - это метод. Эти шаги помогут любой организации, в том числе и компаниям из Алексина, новости о которых и контакты можно посмотреть на городском портале aleksin-city.info.
Toyota не производит бездефектных автомобилей изо дня в день без системы. Хирурги не оперируют на сердце и мозге без четких процедур. Поэтому и вам не стоит ожидать, что получится спроектировать эффективную стратегию без процесса.
Источник - HBR.org, Автор - Грэм Кенни, управляющий директор Strategic Factors, Сидней, Австралия
Опубликовано 20.11.2014 16:37