Инновационная стратегия должна преследовать крупные компании
Неспособность состоявшихся компаний придумать впечатляющие инновации является трюизмом сегодня. Это не всегда было так. Джозеф Шумпетер, экономист 20-го века, известный объявлением роли инноваций в развитии общества, утверждал, что старые фирмы имеют больше возможностей, чтобы ввести новшества из-за ресурсов, доступных им. Эдит Пенроуз, одна из самых знаменитых мыслителей 20-го века в области управления, соглашалась с этим.
Однако современная комбинация интернета и венчурного капитала изменила все и открыла новый источник впечатляющих инноваций: компании стартапы высокого роста. С их аппетитами к высоким рискам и прибыли, и отсутствием у них каких-либо устаревших систем или брендов, которые бы обременяли их, проворные молодые компании произвели столько впечатляющих продуктов и услуг, что они вышли вперед, даже учитывая высокий показатель неудач и даже при том, что они часто проводили много экспериментов, чтобы достигнуть бизнес-модели победы. Исследователи в области инноваций, которые изучили эти новые тенденции пришли к выводу о необходимости ценить потенциал предпринимательской экосистемы, богатой ресурсами и творческими стимулами.
Поскольку утвердилась идея о том, что инновации прибывают из “страны запуска”, многие состоявшиеся компании отошли от инноваций, решив вместо этого сосредоточиться на производстве и повышении эффективности. Однако это продолжалось недолго, так как они поняли, что эти два преимущества при отсутствии инноваций являются недостаточными для того, чтобы победить.
В действительности состоявшиеся компании никогда не теряли свои преимущества, которые верно им служили в прошлых инновациях: намного больший набор ресурсов под их контролем и обширные сети, часто охватывающие земной шар, которые они могли создать. Они могли бы находиться в невыгодном положении в разрезе впечатляющих решений в области производства продукции и сервисном обслуживании, но они превосходят стартапы в более сложных прорывах – тех, которые приводят к созданию или преобразованию целых рынков и отраслей промышленности. Возьмите, например, проблему внедрения любых основных инноваций в здравоохранении. Да, мы видим, что стартапы начинают изобретать продукты и услуги, но устоявшиеся игроки берут на себя инициативу в формировании нового рынка здравоохранения, на котором могут быть объединены эти новые решения. То же самое верно в энергетических и транспортных секторах, и в сфере “умных городов”. (В некоторых редких случаях, таких как социальные сети или маркетинг интернет-контента, стартапы разрабатывают продукты и услуги, способные создать под себя новые отрасли промышленности. Но в целом, новизна бизнеса за ними налагает важные ограничения на рост.)
Действительно ли возможно, чтобы крупные состоявшиеся компании могли выделиться в обеих частях инновационной проблемы – не только реализовать изменения в промышленности, чтобы использовать в своих интересах новые решения, но также и выступить в качестве инкубаторов, чтобы создать их? Да, но это потребует создания различной окружающей среды на предприятиях, более способствующей прорыву, восходящим инновациям.
Вы несомненно знакомы с различием между прорывом и возрастающими инновациями. Термины, такие как «ловкая организация» были введены для того, чтобы выдвинуть на первый план трудность управления обоими одновременно. Особенно сложным является то, что возрастающие инновации призывают к управлению знаниями на многих фронтах, тогда как впечатляющие инновации свидетельствуют больше об игнорировании менеджмента. Процессы обязательно отличаются.
Есть другое важное измерение, вдоль которого отличаются деловые инновации. Некоторые происходят сверху вниз, задуманные на верхних уровнях организации и переведенные на производственные планы для относительно более низких уровней. Другие просачиваются с самого низа.
Объедините эти два размера, и Вы сможете выделить четыре различных типа инноваций. Сначала есть возрастающие инновации, которые стимулируются с верхнего уровня – обновления и запланированные расширения гарантируют непрерывность прогресса. Во-вторых, есть возрастающие инновации, которые стимулируются с нижнего уровня, которые мы могли бы назвать улучшениями на стадии становления. Третья группа состоит из впечатляющих инноваций, которые стимулируются сверху: это стратегические ставки. И в-четвертых, впечатляющие инновации могут исходить снизу и представлять собой стратегические открытия.
Фирма, принявшая решение внедрять один из этих типов инноваций, скорее положилась бы на различные процессы, чем на использование другого типа. Для достижения непрерывного прогресса использовались бы формальные процессы планирования, приводящие к определенным целям, в то время как цель улучшений на стадии становления привела бы к процессам, таким как сбор предложений сотрудников и мозговая атака. Фирма, желающая сделать стратегические ставки, нуждалась бы в процессах, чтобы проверить справедливость видения и способности организации реализовать стратегию.
Крупные компании имеют в распоряжении все эти процессы. Те процессы, которые они не имеют тенденцию иметь, являются процессами, подходящими для стратегических открытий. Преимущество экосистемы стартапа состоит в том, что она примиряет людей с разнообразными навыками и перспективами и позволяет вырабатывать хорошие идеи, которые следуют из обмена мнениями, чтобы получить толчок без иерархий лиц, принимающих решение, чтобы аннулировать их. Корпоративные процессы не только пренебрегают такими прорывами, но и часто препятствуют их возникновению.
Как руководство компании может поменять это? Чтобы создать "окружающую среду" корпоративного стартапа, необходимо переосмыслить множество вещей, начиная с использования другого подхода к мотивации. Люди должны быть вдохновлены видением и культурой компании, а не стимулироваться по иерархии и премиальной структурой. Необходимо обеспечить стимул, чтобы вдохновить на новые идеи: способы взаимодействовать с другими специалистами через заинтересованные группы, ярмарки идей и совместные сети. Интересных специалистов компании необходимо привлекать к обсуждению и проверке идей. Должны быть разработаны механизмы, позволяющие этим разнообразным людям и идеям объединяться. Должны существовать методы, которые экспериментально смогут показать комбинацию технологической бизнес-модели, которая могла преуспеть.
Важно здесь то, что впечатляющие инновации не должны быть случайными: То, как Вы вводите новшества, определяет то, что Вы обновляетесь. Удача играет роль, но она благоволит подготовленным умам.
Вплоть до менеджеров в крупных компаниях всем необходимо работать над этой недостающей частью инновационной способности – созданием преимуществ корпорации перед стартапами, чтобы произвести стратегические открытия. Состоявшиеся компании могут быть, по крайней мере, столь же большим источником инноваций высокого роста как новые, проворные. Они могут быть эффективными при создании впечатляющих продуктов и услуг, и они уникально помещены, чтобы создать и изменить рынки и отрасли промышленности. Если они смогут научиться верить в себя, возможно мы скажем, что Шумпетер и Пенроуз были правы все это время.
Источник - Bloomberg.com
Опубликовано 15.07.2014 15:39