О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Энергия амбиций. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры

Резкий рост количества сделок по продаже российских компаний-лидеров наводит на мысль: наш молодой бизнес вступил в новый этап развития. Предприниматели, с нуля создававшие в 1990-е годы свои предприятия, сегодня все чаще думают о том, чтобы отойти от управления: кто-то устал от бизнеса, а кто-то просто не видит новых захватывающих целей. Вот почему для успешной средней компании, чтобы продолжать расти дальше, очень важно бросить достойный вызов самой себе. Только в этом случае появляется мотивация для следующего качественного рывка у всех, от кого это зависит: и у собственников, и у менеджмента. Генеральный директор консалтинговой компании «Альт» Александр Печерский проанализировал пять самых распространенных стратегий, которые выбирают сегодня самые амбициозные российские компании.

Стратегия 1. Из региональных лидеров – в национальные

Амбициозная цель в моем понимании не обязательно должна выражаться в цифрах. Это в первую очередь качественные изменения в управлении бизнесом. Это новые задачи, которые воспринимаются внутри компании как притягательные и трудновыполнимые, но достижимые.

К примеру, владелец петербургской компании «Хлебный Дом» заявил в 2005 году: «Моя мечта – до 2008 года построить компанию, состоящую из специализированных предприятий минимум в 20 регионах России». То есть, став лидером на санкт-петербургском рынке, предприниматель решил добиться лидерства на национальном рынке хлеба.

Что важно учесть при реализации этой стратегии? В первую очередь нужно понять, каким путем предпочтительнее идти к этой цели – путем органического роста (создавать новые предприятия с нуля) или за счет слияния и поглощения (скупать местных игроков в регионах). Плюсы и минусы есть в обоих случаях. Стратегия слияний и поглощений более затратна, чем органический рост, но позволяет развиваться и расти.

Хороший пример – компании МТС и «ВымпелКом». «ВымпелКом» рос органически, создавая свои собственные представительства, а МТС, наоборот, скупала в регионах мелких игроков. Долгое время МТС была впереди по объемам и по прибыли. Но сейчас «ВымпелКом» уже догнал и перегнал ее по показателям эффективности. Наверное, во многом это и есть результат стратегии органического роста.

Конечно, большую роль играет фактор времени. Если вы обладаете информацией о том, что кто-то из конкурентов собирается идти в те же регионы, то вам надо их опередить, а значит, начать покупать местные компании. Правда, очень часто в регионах просто некого купить, а если какие-то компании из вашего сектора и есть, то технологии у них не отработаны, поэтому проще создать свое. Развиваться органически имеет смысл также компаниям с сильной корпоративной культурой, так как, поглощая предприятия с другими ценностями и традициями, им будет сложно их интегрировать.

Вторая важная проблема, которую необходимо учитывать при реализации стратегии национального лидерства, – проблема тиражирования бизнеса. Важно, решая эту задачу, не «размазать» имидж компании и ее брэнд, добиться того, чтобы повсюду соблюдались бизнес-стандарты. А значит, эти стандарты как минимум должны существовать. Многие эксперты считают, что успех, например, «Пятерочки» обусловлен как раз тем, что в ней все четко стандартизировано. Компания работает словно «микросхема»: ее технологические алгоритмы позволяют быстро открывать все новые магазины во все новых и новых регионах.

Впрочем, здесь возникает другой вопрос: что стандартизировать? Общий ответ: самые главные бизнес-процессы. А детали определяет отраслевая специфика. Успех одного бизнеса обеспечивают качественные исследования рынков, другого – сервис, третьего – логистика и т. д.

И еще одна проблема – централизация. Важно решить, какие вопросы решаются на местах, а какие в центре. Есть компании, в которых каждый «чих» транслируется через центр. На мой взгляд, такой подход не очень перспективен в долгосрочном плане. Но на коротком промежутке времени он может быть вполне эффективен. При этом нужно постепенно подбирать грамотных людей-единомышленников на местах и смело делегировать им существенную часть полномочий.

Стратегия 2. Из национальных лидеров – в международные

Например, подобную стратегию провозгласила компания «Балтимор». Она заявила о своем намерении стать одним из лидеров среди транснациональных корпораций на рынке овощной продукции. Другой хороший пример – «Ирбитский мотоциклетный завод», выпускающая всем известные мотоциклы «Урал». Он вовремя оценил перспективы выхода на мировой рынок, изучил его, убедилcя, что на его продукцию есть спрос, и предложил оригинальное позиционирование для своей техники. Сначала «Уралы» предлагались за рубежом как ретро, а чуть позже – как «мотоциклы для любителей семейного экстремального отдыха». Компания сама создала эту нишу и, занявшись экспортом, вышла на новый уровень. Ну и конечно, она много работает над качеством выпускаемой мототехники.

При такой стратегии важен, во-первых, выбор географии. Большинство российских компаний мечтают работать на Западе, но не учитывают, что западные рынки более структурированные, зрелые и потому более конкурентные. Россиянам проще выходить на крупные растущие рынки, например Юго-Восточной Азии, Китая, Индии, Латинской Америки. А начинать вообще надо с ближнего зарубежья, то есть с СНГ и бывших соцстран. Это логичнее всего. Пример – компания «Восток-Сервис», лидер отечественного рынка спецодежды. Недавно она купила крупнейшего дистрибьютора и производителя спецодежды Чехии. И тем самым создала плацдарм для освоения сначала Центральной, а затем и Западной Европы.

Во-вторых, важно изучить зарубежный рынок, понять и адаптировать под него свой продукт.
В-третьих, так как инвестиционные возможности средних компаний, как правило, ограничены, имеет смысл подумать о партнерстве. В данном случае это выход.

Причем партнерство может быть не обязательно на уровне капитала. Можно, например, получить права эксклюзивного дистрибьютора или какие-то другие возможности. Партнерство с иностранцами компаниям важно прежде всего для того, чтобы быстрее и правильнее адаптировать под зарубежный рынок свой продукт, разобраться, что нужно местному потребителю, выстроить правильную политику ценообразования и пр. Во всех странах разные стандарты работы. И в силу этого принятие международной стратегии автоматически предъявляет новые требования к продукту компании и дает толчок ее качественному развитию.

Ну и, в-четвертых, конечно, кадры: нужно нанимать иностранцев. Если ты хочешь серьезно работать на зарубежном рынке, ты должен создать за рубежом сеть своих представительств. Потому что, находясь в России, продавать в той же Чехии или Германии очень сложно.

Стратегия 3. Создать компанию мирового класса

Эта стратегия не подразумевает обязательной экспансии за рубежом. Можно работать в России, но по международным стандартам эффективности, управляемости и пр.

С самого начала Тимур Горяев, владелец компании «Калина» (лидера отечественной парфюмерно-косметической отрасли) ставил перед собой цель: достигнуть уровня Procter & Gamble. «Задача компании – четко соответствовать лучшим западным стандартам», – говорил Горяев еще в 2000 году. И сегодня «Калина», по сути, уже добилась этого. Если в 1996 году ее руководство выводило бизнес из кризиса и боролось с издержками «советского предприятия» (в то время шло формирование новой управленческой команды, создание системы продаж, финансового управления), то уже в 1999 году благодаря копированию западного опыта компания начала превращаться в национального лидера. А в 2004 году «Калина» успешно провела IPO, подтвердив тем самым свой международный класс.

В какой-то момент Горяев и его единомышленники просто сказали себе: «Мы не будем придумывать ничего нового, мы просто освоим международные стандарты». И такая цель подняла уровень всех бизнес-процессов в компании, повысила амбиции всего коллектива. Ведь одно дело ориентироваться на соседний завод, а другое – на мировых лидеров. И вообще, принадлежность к компании международного уровня – чувство приятное.

Следуя этой стратегии, самое главное – не копировать слепо бизнес-модель и систему управления ведущих мировых компаний, а определить, что является ключевой компетенцией твоего бизнеса, и понять, как эта компетенция реализуется. То есть не нужно пытаться перенять абсолютно все.

И при этом не обязательно равняться на какого-то одного лидера, можно смело перенимать опыт из разных компаний, более того – из разных отраслей. Хороший пример – компания «Нижфарм». Она внимательно изучила самый успешный мировой фармацевтический опыт, но, например, некоторые элементы дистрибуции переняла у Coca-Cola.

Второе. Выбрав такой путь, также важно привлекать людей из международных компаний, которые смогут внедрить эти технологии и которые знают, как они работают.

Третье. Не обязательно гнаться за модными западными инструментами управления. Основная задача – построение эффективно работающей компании. Поэтому нужно внедрять наиболее эффективные, но надежные механизмы. К тому же модные инструменты не всегда подходят для конкретной ситуации в конкретной компании.

И еще один нюанс: важно быть последовательным. Да, это здорово – ставить перед собой все новые и новые амбициозные цели, но все задачи одновременно решить невозможно. Нужно выбирать приоритетные и настойчиво двигаться по выбранному пути.

Стратегия 4. Диверсифицировать бизнес

Занять достойное место на новом для себя рынке – цель вполне амбициозная. Тот же «Балтимор», очевидный российский лидер по производству и продаже кетчупа, в свое время заявил: мы можем и дальше расти на 1-2% в год, повышая свою долю в этой области с 55% до 57% и выше, но это не очень интересно. Поэтому создатель «Балтимора» Алексей Антипов пошел на другие рынки – майонеза, горчицы, овощных консервов. «Мы хотим стать овощной компанией», – заявил он в 2004 году. И сегодня «Балтимор» активно развивается в этом направлении. Начал выпускать овощные соки, развернул собственные овощные плантации в Краснодарском крае, стал продавать брэндированную капусту.

Однако прежде чем перевести бизнес на новые рельсы, стоит все хорошенько взвесить, спросить самого себя: а может быть, я еще не все сделал в основном бизнесе? Многие компании диверсифицируются и ищут успеха в других областях часто только потому, что не видят, куда и как можно развивать существующий бизнес. Важно суметь разглядеть скрытые возможности своей компании. Но уж если решение принято, то важно найти в новой отрасли правильную нишу. Желательно, чтобы она была смежной с основным бизнесом, тогда появляется возможность получить синергетический эффект.

Если проанализировать опыт диверсификаций компаний (причем не только российских), то, к сожалению, можно увидеть такую тенденцию. Чем сильнее различия между бизнесами, которые входят в компанию, тем менее она успешна в целом. Не все умеют эффективно управлять диверсифицированным портфелем.

К примеру, год назад по финансовым результатам группы АФК «Система» было видно, что прибыль и стоимость всего холдинга создается главным образом за счет прибыли МТС. Остальные бизнесы были либо близки к нулю по рентабельности, либо вообще убыточны. И если посмотреть на компании, которые входят в «Систему», то мы увидим, что они разнопрофильные. А тот же «Балтимор» хоть и работает на разных рынках, но его бизнесы связаны между собой – по сырью, каналам дистрибуции, способам продвижения.

Конечно, это не стопроцентное правило, есть исключения. Пример – корпорация General Electric, которая тоже имеет многопрофильный портфель не связанных между собой бизнесов. При этом на протяжении 30 лет это одна из самых успешных и дорогих компаний в мире.
И еще одно опасное место в стратегии диверсификации. Очень часто российские компании, ставшие холдингами, плохо структурированы, не имеют четкой системы управления и распределения ресурсов. Например, логика движения финансовых потоков между бизнесами часто непонятна даже для топ-менеджмента. Руководители недоумевают, почему прибыль, заработанную их бизнес-подразделением, забирают и направляют в другое. Такая ситуация демотивирует персонал. А чтобы этого не происходило, важно четко выстраивать бизнес-модель: есть один бизнес, другой, третий, и между собой они взаимодействуют по понятным всем принципам.

Стратегия 5. Заработать миллиард долларов

Эту знаковую сумму определили для себя целый ряд средних компаний, имеющих сегодня годовой оборот в $100-200 млн.: «Сибирский Берег», «Глория Джинс», «Атлант-М» и др. Эта стратегия однозначно подразумевает переход бизнеса в новое качество. Сама цель – вырасти за пять лет со $100-200 млн. до миллиарда – более чем амбициозна. Хотя, впрочем, достигнуть ее можно и с помощью одной из четырех стратегий, описанных выше.

Предпринимателю-лидеру, замахнувшемуся на миллиардные обороты, главное – правильно соотнести темпы роста своего бизнеса с внутренней готовностью к этому росту у сотрудников и готовностью всей системы управления. Компания не может расти быстрее, чем растут работающие в ней люди. Поэтому важно создать условия для профессионального развития всего персонала и выращивания толковых менеджеров, количество которых в нашей стране ограничено. Система, позволяющая находить и выталкивать наверх эффективных людей внутри компании, работает более эффективно, чем переманивание кадров у конкурентов. И дело даже не в том, что «приобретение» ценных профессионалов обходится дорого. Чем агрессивнее развивается компания, тем важнее ей иметь сотрудников, пропитанных ее уникальной корпоративной культурой. А там, где много нелояльных людей, заметно повышаются риски, связанные с падением качества, несоблюдением стандартов и прочими проблемами.

Второе. Очень важно принять правильные решения в ходе привлечения капитала для финансирования роста. Собственники бизнеса должны быть готовы жертвовать своей долей для привлечения инвестиций. И должны быть готовы искать компромисс между объемом ресурсов, предоставляемых инвестором, и степенью его влияния на бизнес.

Третье. Часто, наметив новые количественные ориентиры, компании недостаточно продумывают путь их достижения. Важно ясно сформулировать, какие изменения в бизнесе требуется произвести, чтобы выйти на амбициозные цифры. Ведь количественный рост не начнется сам собой. Сначала должны произойти какие-то качественные изменения – появиться новые продукты, появиться новые управленческие механизмы, измениться сама атмосфера бизнеса. И это должно быть понятно всем.

Александр Печерский
В 1999 году окончил факультет менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Работал менеджером в компаниях «Лазерный Центр», «Хлебный завод “Арнаут”», членом комитета по стратегии при совете директоров «СУЭК». В июле 2002 года возглавил исследовательско-консультационную компанию «Альт». Осуществил более 40 консалтинговых проектов в сфере дистрибуции, машиностроения, металлургии, пищевой, лесной, текстильной, швейной, добывающих и др. отраслях.

Очень рискованно!
• 61% слияний не окупают вложенных в них средств
• 57% объединившихся компаний отстают в своем развитии от других игроков данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы
• 53% крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению акционерной стоимости компании, 30% практически на нее не влияют, и только 17% ее создают

Источники: Mergers & Acquisitions Journal (1998 г.); PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за 1987-1997 гг.; Zweig (1995).

Реализация стратегии – дело каждого

Как этого добиться:

• сформулировать привлекательную долгосрочную цель;

• определить стратегически важные проекты;

• вовлекать коллектив в реализацию стратегии;

• обеспечить дисциплинированное выполнение поставленных задач.

Александр Печерский, Генеральный директор Исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ, Журнал «Свой бизнес», №5, 2007

Источник - Альт. Управленческий и стратегический консалтинг

Опубликовано 10.11.2008 20:40

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Матрица БКГ

Миссия и цели компании

Матрица Ансоффа

Матрица Маккинзи

Матрица АДЛ

Анализ окружающей среды предприятия

Матрица Шелл

История развития управленческой мысли

Управление в условии слабых сигналов

Стратегический анализ

Стратегическая информация

Школы стратегического планирования

Понятие стратегии

Управление стратегическими изменениями

Понятие стратегического управления

Понятие и этапы стратегического планирования

Управление выбором стратегических позиций

Управление стратегическими задачами

Общая модель стратегического управления

SWOT-анализ

Концепция управления БКГ

Концепция управления АДЛ

Реализация стратегии

Анализ внешней среды

Альтернативные модели планирования

Концепция управления Шелл

Матрица Хофера

Стратегия реструктуризации

Методы разработки стратегии

Пирамида стратегического управления

Инструменты стратегического менеджмента

Проблемы применения SWOT-анализа

Сопротивление переменам

Примеры бизнес стратегий

Способы разработки стратегии

Стратегии российских компаний

Стратегический маркетинг

Организация стратегического планирования

Разработка стратегии дифференциации

Сравнение методов стратегического анализа

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

Koss Corporation представила новые наушники в рамках стратегии по выходу из кризиса

Самокат: стратегия для одних и мода для других

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ