О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Менеджмент роста: опыт успешных компаний Центральной Европы (Часть2)

По правде говоря, начиная исследование, мы предполагали, что успешные центральноевропейские компании активно приглашают на работу иностранных топ-менеджеров. Причин для появления этой гипотезы было две. Во-первых, - необходимость быстро перенять западный опыт. Во-вторых, - более тесная, чем, например, в России, интеграция экономик Центральной и Западной Европы. Поэтому мы были сильно удивлены, когда выяснили, что лишь в одной (в "Graphisoft") из тринадцати компаний, вошедших в исследование, директором является иностранец. Более того, почти все из оставшихся двенадцати руководителей не планируют нанимать иностранцев не только на руководящие, но и на более низкие менеджерские позиции. По мнению наших собеседников, иностранные менеджеры плохо понимают местный менталитет и, что не менее важно, плохо знают особенности местного рынка. "Понимаете, одно дело - учиться, и совсем другое - нанимать людей. По моему мнению и по мнению нашего ключевого акционера в этом не было необходимости - поляки достаточно хороши для того, чтобы управлять "Krosno"" - объясняет Ян Куркус.

Шандор Бетех руководит "Danubius Hotels" уже 14 лет, несмотря на то, что структура собственности компании недавно поменялась: в 1998 году главным акционером стал частный английский инвестиционный фонд. Основные минусы найма иностранных менеджеров господин Бетех тоже видит в незнании местных традиций: "Если иностранец приезжает сюда работать на 2-3 года, то у него нет ни друзей, ни родственников, а в большинстве случаев и семьи, и он готов очень много работать. Если у вас есть семья, дети или родственники, то вы не можете все время очень много работать. Это - большое преимущество иностранцев. С другой стороны: иногда они не понимают, где они, в какой стране. Они не знают местных традиций, как управлять в этой стране людьми. Это - большой минус для иностранца".

В "Atlas" отсутствие зарубежных специалистов среди топ-менеджеров объясняют необходимостью хорошо знать рынок: "Мы не видели необходимости нанимать иностранцев. Мы всегда считали, что в Польше должен продавать тот, кто лучше всего знает местный рынок" - говорит Роман Ройек. Более того, в "Atlas" существует уникальная для компаний такого размера структура управления: "Мы, наверно, единственная в мире публичная компания такого размера, которая существует в форме полного товарищества" - утверждает господин Ройек. Полное товарищество - организационно-правовая форма, при которой владельцы-компаньоны отвечают по долгам фирмы всем своим имуществом. В "Atlas" 5 компаньонов, за каждым из которых закреплен определенный участок работы, и он относительно автономен в нем. Один отвечает за производство, другой - за финансы, третий - за закупки, четвертый - за экспорт, и пятый - за маркетинг и продажи. Главного компаньона, за которым остается последнее слово при принятии решений, в компании нет: все стратегические решения принимаются коллективно путем обсуждений и согласований. Несмотря на необходимость вырабатывать каждый раз единую точку зрения и усложнение бизнеса, за 12 лет существования "Atlas" партнеры всего два раза были вынуждены принимать решения путем голосования своими долями - во всех остальных случаях им удается договориться.

Еще более радикальной позиции придерживается Хенрик Орфингер: "Я бы, например, американского специалиста к себе на фирму не пустил. Это - совершенно другой мир. Когда я смотрю на фирмы, которые привлекают иностранных специалистов по маркетингу, у них, как правило, ничего из этого не выходит - другой менталитет, другое мышление. Конечно, это не значит, что все зарубежное - только плохое или только хорошее - есть какое-то равновесие. У нас есть иностранные работники, но, как раз, не на ключевых должностях. Например, француз, которого мы взяли начальником отдела качества. Он не оправдал наших ожиданий: через полгода нам пришлось с ним расстаться. Наша компания в настоящее время не нуждается в привлечении иностранных менеджеров".

Технологии как акселераторы

Для иллюстрации отношения директоров, с которыми мы встречались, к модным управленческим теориям и технологиям, нам показалось уместным провести параллели с исследованием Джима Коллинза "От хорошего к великому". В качестве одной из характеристик компаний, сумевших совершить переход от хорошего к великому, у Коллинза выделено отношение к технологиям как к акселератору, а не причине развития: "При правильном применении технологии становятся акселератором роста компании, но не его творцом. Великие компании никогда не начинали преобразований с внедрения новых технологий по той простой причине, что вы не сможете по-настоящему использовать технологии до тех пор, пока не поймете, какие технологии вам нужны".

Безусловно, даже самым успешным компаниям Центральной Европы еще очень далеко до статуса великой компании, тем не менее, определенное сходство в подходе к управлению есть: "Я с неким опасением - я не хочу сказать, что я противник - но с опасением посматриваю на поведение, которое по книгам написано. Часто это - дело моды. Например, был реинжиниринг, сегодня - нет, а мы продолжаем работать. В области заработной платы и премирования тоже разные новые вещи появляются, но я стараюсь быть от этого подальше и поступать так, как я считаю нужным, чтобы это было простым, понятным людям и ясным" - говорит Хенрик Орфингер. Заметим, что осторожное отношение к модным технологиям не помешало "Dr. Irena Eris" стать в 2001 году "лидером во внедрении информационных технологий среди польских компаний" по версии журнала "Computerworld".

Как и большинство российских директоров, руководители компаний, вошедших в исследование, столкнулись с проблемой качества: даже если компания производит действительно качественный и хороший продукт, покупатель все равно относится к отечественному товару с недоверием. В России сегодня чуть ли не каждое предприятие сертифицировано по ISO, но воз и ныне там - качества как не было, так и нет. Почему? Может быть, система не работает? Или внедряли ее не так? Дело в другом.

Никакая сертификация не поможет, если компания внутренне к этому не готова. Моймир Чапка, которому пришлось буквально насаждать качество в "Brisk" в течение 8 лет, прежде чем стать поставщиком свечей зажигания для крупнейших автомобильных корпораций, считает, что сначала надо добиться того, чтобы качество было в крови. Компания должна сначала выработать свой подход к решению проблемы качества, который ISO лишь помогает структурировать и упорядочить. Объясняет Моймир Чапка: "Некоторые фирмы получают, например, сертификат ISO. Но в действительности они получают подобные сертификаты формально и не управляются в соответствии с ними. Хотя мы сертифицировано по ISO и его было довольно сложно получить, все равно это - что-то иностранное, это - не наш собственный продукт. Эти сертификаты означают, что формально определённые процессы должны соответствовать определённым стандартам. Поэтому кажется, что компания готова. Но между такой готовностью и реальным использованием системных методов - большая разница. Западные автомобильные компании могут быстро понять, формально Вы соответствуете сертификату или нет. Это - то же самое, когда ты приходишь в магазин, где продаются ботинки, а на стене висит сертификат, но менеджер по продажам невнимателен и грубит вам…Качество должно быть в крови".

Сказанное выше не означает, что в компаниях, вошедших в исследование, не налажен регулярный менеджмент, или что их директора полагаются только на интуицию, отвергая передовые достижения управленческой мысли. Напротив, у большинства из них внедрены самые современные инструменты управления и, что более важно, эффективно работают. Пример компании "Dr. Irena Eris" - яркое тому свидетельство. Ключевая особенность менеджмента здравого смысла - умение в любой ситуации найти баланс между абсолютизацией управленческих технологий и их полным отрицанием, когда компании приходится все время "изобретать колесо". Здравый смысл является, с одной стороны, фильтром, который позволяет не поддаться под влиянием моды соблазну использовать ту или иную технологию как панацею от всех проблем. С другой стороны, он дает толчок поиску, а иногда и созданию, тех технологий и подходов, которые действительно жизненно необходимы для решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед данной конкретной компанией.

Драйв созидания

Сам себе инвестор

Выше уже отмечалось, что, отбирая компании для исследования, мы исключили компании, принадлежащие транснациональным корпорациям. Тем не менее, одна из наших базовых гипотез состояла в том, что успешные центральноевропейские компании активно привлекают инвесторов, в первую очередь, иностранных. Предпосылкой появления этой гипотезы стала растущая в последнее время популярность темы в российском деловом сообществе. Пожалуй, только ленивый сегодня не говорит об IPO или продаже бизнеса стратегическому инвестору.

Оказалось, что в 8 из 13 компаний крупных внешних инвесторов нет вообще, в двух основателям компании принадлежит самый крупный пакет акций, и лишь в трех компаниях крупнейшими акционерами являются иностранные портфельные инвесторы. Более того, почти все опрошенные руководители еще и гордятся этим. "Наша фирма - это чисто чешская фирма, без зарубежных капиталовложений, это - частная фирма, хозяин фирмы - господин Франтишек Вандрачек" - было первым, что нам сказал Георгиос Караджюс, когда мы попросили его рассказать о "FV-Plast".

Хенрик Орфингер, который вместе с женой является владельцем "Dr. Irena Eris", считает, что привлечение иностранного инвестора не позволит компании принимать неочевидные стратегические решения: "Сегодня я могу принять решение, которое экономически сложно обосновать, но интуиция мне подсказывает, что в будущем оно сработает. Естественно, интуицию я просчитываю, анализируя, чем обернется для фирмы, если интуиция подведет. Имея большого партнера с иностранным капиталом, я не смогу себе этого позволить. Пока мне удается обойтись без иностранного капитала - я работаю на своем. Естественно, беру кредиты в банке, но я действую свободно и ничем не ограничен".

Ответ на философский вопрос "что лучше: иметь маленький пакет большой компании или большой пакет маленькой компании" определяется во многом амбициями и удовлетворенностью руководителя динамикой развития бизнеса. Однако, вряд ли основателей группы "Atlas", которым удалось создать за десять лет компанию с оборота $250 млн., можно заподозрить в отсутствии амбиций или недостаточной нацеленности на динамичный рост. Вот, какой ответ мы получили от Романа Ройека на вопрос, планируют ли собственники в ближайшем будущем IPO: "Нет, нам денег хватает. Мы это обсуждали и решили, что мы будем делать нашу фирму для детей, а дети уж потом решат, что делать с фирмой. Есть только одна проблема - дети не хотят этим бизнесом заниматься".

Можно предположить, что "Atlas", "Dr. Irena Eris" и другие "новые" компании удачно выбрали быстрорастущую рыночную нишу, и благодаря этому смогли органично развиваться, не привлекая внешний капитал. С другой стороны, было бы логично, что компаниям, созданным на базе "старых" предприятий, которым надо было провести глубокую реструктуризацию, обойтись без сторонних инвестиций было гораздо сложнее. "Это вопрос - не принципиальный. Если привлекать для развития внешний капитал, это можно сделать только за рубежом, так как, к большому сожалению, в центральноевропейских странах биржи не работают. Поэтому нет никакого смысла выходить здесь на фондовый рынок - слишком маленькие возможности. А если фирма не котируется на бирже, то для зарубежных инвесторов инвестиции интересны только тогда, когда все отдается им. А я еще хотел бы сам поуправлять" - смеясь, рассказывает о своих планах Петер Габор, которому принадлежит крупнейший пакет акций "Medicor".

В последнее время много говорится о том, что собственникам российских компаний пора отойти от управления и передать его в руки профессиональным менеджерам. Логично было бы предположить, что в Центральной Европе, которая находится гораздо ближе к Западу - главному "поставщику" технологий регулярного менеджмента - отход собственников от управления стал явной тенденцией. Как выяснилось, гипотеза верна с точностью до наоборот. В 7 из 13 компаний, вошедших исследование, владелец является генеральным директором и не планирует отходить от управления компанией. Более того, почти все наши собеседники считают, что их участие в повседневном управлении компанией очень важно для ее успешного развития: "Что касается меня, то я считаю очень важным то, что я всегда был очень сильно лично вовлечен в этот бизнес. Если рабочие видят личный пример, они не могут сказать: "Не знаю, кому принадлежит компания. Мне директор ни к чему - он тут раз в год появляется, чтобы деньги забрать". Важно, чтобы люди не могли такого сказать. Они должны говорить: "Да, когда я прихожу на работу, я этого парня вижу, а когда я ухожу, он всё ещё здесь - значит, он работает, как и я, если не больше" - считает Квидо Степанек.

Веселенькая картинка получается: кому-то инвестор не нужен, потому что бизнес для детей делает; другой считает, что иностранный инвестор опасен, так как ограничит его свободу в принятии решений, а третий и вовсе поуправлять хочет. Что это? Страх потерять свое место после прихода нового собственника? Нежелание делиться полномочиями? Или доступ к дешевым кредитам настолько прост? А может быть, это - альтруизм, и деньги им просто не нужны?

No risk - no fun

Возьмемся утверждать, что дело не в этом. Еще одной отличительной чертой успешных компаний Центральной Европы является отношение их руководителей к своему бизнесу. Точнее, не отношение, а то, что ими движет. Конечно, они не альтруисты, а возможность заработать деньги - важный фактор их мотивации. Но это не главное, по крайней мере, не единственное. Для них бизнес - это возможность творить, созидать, создавать каждый день что-то новое. И главное творение - сама компания. А прибыль - мерило созидания.

"Нам часто задают этот вопрос: что нам удалось сделать, чтобы построить такую марку? Ответ тут - не простой, но надо сказать, что, мы, владельцы фирмы, с самого начала были очень увлечены своим делом. И философия наша заключалась не в том, чтобы заработать большие деньги, а чтобы построить сильную марку. Я думаю, что в течение 20 лет наши сотрудники перенимали философию владельцев и продолжали идти тем же путем. За эти 20 лет были моменты, когда можно было вложить прибыль в другие бизнесы. Но мы этого не сделали, потому что главной для нас была наша марка. Конечно, деньги всегда важны, но они не были главными, важнее была наша марка. Я всегда говорил, что если мы будем работать хорошо, то деньги придут. Нельзя делать наоборот: чтобы сначала были деньги, а потом строить. Сначала надо построить, а потом - деньги" - говорит Хенрик Орфингер.

Когда ты созидаешь, строишь что-то, наступает момент, когда ты начинаешь понимать, что у тебя получается. Когда результат достигнут, встает вопрос, а хочешь ли, а можешь ли ты двигаться дальше, ставить и решать новые, более сложные задачи? Для этого нужен драйв - желание делать еще, лучше, больше, совершеннее. Вот, какие ощущения дает бизнес директору и главному акционеру "Solaris": "Нам нравится побеждать "Volvo" и "Scania"". По мнению Кржиштофа Ольщевского, чтобы ставить такие задачи, "нужно специальное чувство предпринимательства - чувство "no risk - no fun": "Я переехал в Польшу из Германии, потому что мне нужна была сложная задача, вызов. Когда мы начинали в 1994, я был единственным экспертом в автобусной индустрии. И основной задачей было собрать людей, объединённых общей идеей, сделать этих людей энтузиастами - и это до первого успеха. А потом, когда люди "почуяли" этот успех, уже он ими двигал и делал энтузиастами. Это даже лучше, чем секс".

Большинство руководителей, с которыми мы встречались, говоря о том, что движет развитием их компании, использовали понятия, далекие от теории финансов: "Это вопрос энтузиазма. В моём случае - это не из-за денег. Когда я просто зарабатывал деньги, я видел свою жену гораздо больше. Это - вид спорта. И это никогда не кончается. Когда ты говоришь: "Так, я должен сейчас остановиться, когда мы достигнем успеха в этой технологии, тогда мы будем свободны". А в следующий момент ты обнаруживаешь другую проблему. Это - бесконечно, никогда не кончающаяся череда все новых и новых задач и проблем. Но когда ты выпадешь из этого процесса, когда ты проснёшься утром в своей постели после недели ничегонеделания, ты обнаружишь, что ты на этой земле - зря" - утверждает Моймир Чапка.

Для быстрорастущих рынков довольно характерна ситуация, когда глобальные компании, стремясь быстро войти на рынок, покупают местную компанию, особенно, если она является лидером. Мы спросили у Романа Ройека, получали ли владельцы "Atlas" подобные предложения. "Нам много раз предлагали продать фирму, но мы всегда отказывались. Мы не хотели его продавать - это хороший, веселый бизнес, зачем его продавать?" - улыбаясь, ответил Роман Ройек.

Риск, энтузиазм, веселый, fun, секс…. Нет, это - не разговор пациента с психоаналитиком. Это - драйв созидания: директорам, с которыми мы встречались, интересно самим делать компанию совершеннее, развивать ее дальше, лучше, быстрее. Им это просто нравится. Любая сложная задача воспринимается как вызов - она только усиливает драйв. Если руководитель не только стремиться заработать побольше денег, но и делает то, что ему нравится, то вопрос продажи бизнеса видится ему совсем под другим углом. Если компанию не совсем "приперло", то этот вопрос обычно просто не встает: зачем продавать то, что ты любишь, то, что у тебя хорошо получается?

Предпринимательская компания

Что является самым главным в той философии управления, которой придерживаются директора компаний, вошедших в исследование? Одного фактора, ставшего ключом к успеху, на наш взгляд, - нет. Есть предпринимательская по своей сути модель управления, в которой гармонично сочетаются пять элементов, каждый из которых является неотъемлемой составляющей успеха:

- быстрая реакция и гибкость;
- стремление идти своим путем, а не копировать чужой;
- умение выстроить "дружелюбный" по отношению к персоналу, клиентам и партнерам бизнес;
- опора на собственное видение ситуации и здравый смысл, а не на готовые решения;
- драйв созидания как не менее важный, чем желание заработать деньги, движитель их развития;

 

 Принято считать, что эти качества характерны для большинства начинающих компаний, но по мере роста масштабов бизнеса предпринимательский дух исчезает, уступая место все более стандартным решениям в бизнесе и формализованным подходам к управлению. Отличительной особенностью руководителей, с которыми мы встречались, является то, что, несмотря на рост размеров, им удается сохранить предпринимательский дух компании. За счет чего? Нам кажется, что основная причина состоит в том, что они занимаются любимым делом. Иначе, со временем, когда владелец заработает достаточно денег, неизбежно сломается "мотор" предпринимательской компании - драйв созидания.

Российские компании на перепутье

Россия - не Центральная Европа?

Одна из основных задач этого исследования состояла в том, чтобы спроецировать опыт изученных компаний на российскую практику и понять, как он может помочь российским директорам в выработке собственной модели успешного развития.

На первый взгляд, ничего принципиально нового для России в опыте изученных компаний нет - среди наших "успешных" тоже есть немало компаний предпринимательского типа. Однако, есть все-таки одно отличие, которое, как нам кажется, является важным аргументом в пользу того, чтобы провести параллели между опытом России и стран Центральной Европы. Оно заключается в том, что большинство компаний, вошедших в исследование, уже несколько лет успешно продает свою продукцию на экспорт. Можно довольно уверенно говорить, что они являются де-факто конкурентоспособными на международном рынке. В то же время примеры российских компаний несырьевых отраслей, успешно работающих за рубежом, можно пересчитать по пальцам.

Чтобы понять, от чего будет зависеть успешное появление на международной арене российских игроков, необходимо разобраться в том, почему в Центральной Европе уже складывается экспортоориентированная модель успешного бизнеса, а у нас пока - нет.

Первая причина - это различия в условиях, в которых развивался бизнес в Центральной Европе и в России: более очевидная конкуренция с Западом; более очевидная узость локального рынка; отсутствие столь очевидно дешевых природных ресурсов и рабочей силы. Работая на существенно менее емких рынках, чем российский, польские, чешские и венгерские компании, "уперлись в потолок" роста гораздо раньше. Чтобы развиваться прежними темпами, они встали перед выбором: осваивать новые для себя "домашние" рынки, идти за рубеж, или продавать бизнес.

Руководители, с которыми мы встречались, представляют группу компаний, выбравших второй вариант - они решили не продавать бизнес и сделать ставку на экспорт. Этот выбор был во многом предопределен их субъективной оценкой конкурентной ситуации. Было очевидно, что в результате активной экспансии западных компаний интересных новых ниш на внутреннем рынке осталось мало. С другой стороны, у компании не было настолько очевидных конкурентных преимуществ, чтобы рассчитывать на лидерство в освоении новых для нее бизнесов и рыночных ниш.

Если проводить параллели с Россией, то перспективы появления компаний, успешно работающих на международных рынках, выглядят обнадеживающе. Темпы роста внутреннего спроса во многих отраслях резко снижаются, конкуренция растет, свободных рынков становится все меньше. В результате успешные российские компании - лидеры в своих отраслях, уже сейчас или в ближайшее время столкнутся со снижением привычно высоких темпов роста продаж. По аналогии с логикой развития успешных компаний Центральной Европы следующим шагом должна стать экспансия за рубеж.

Однако есть одно "но". Макроэкономика является не единственным фактором, предопределившим выход компаний, вошедших в исследование, на международный рынок. Вторая причина заключается в специфике предпринимательской модели управления.
Как известно, значительная часть центральноевропейских компаний выбрала не "экспортный" вариант развития, а продажу бизнеса. Почему? Нельзя забывать, что решение начать активное продвижение на зарубежные рынки - сложное и рискованное. Помимо серьезных инвестиций, оно требует изрядной смелости от руководителей. Без предпринимательского драйва здесь не обойтись: зачем иначе рисковать, если есть намного менее рискованный вариант продажи. Другая альтернатива - диверсификация на внутреннем рынке тоже, кажется, на первый взгляд, более легким решением задачи роста. Ведь, очевидность конкуренции - факт весьма субъективный. Он очевиден, если ставить безусловную задачу стать лидером, если же задача сводится к тому, чтобы выгодно вложить свободные деньги, то - уже не очень.

Вернемся к вопросу, появятся ли в России компании, которые рискнут сделать ставку на экспансию за рубеж? Это будет зависеть от того, получит ли в России распространение предпринимательская модель компании? Нам кажется, что, в отличие от Центральной Европы, где контуры успешной модели роста уже довольно четко очерчены, руководители российских компаний находятся на этапе поиска и самоопределения. Как раз сейчас, когда достигнут определенный "потолок" развития на внутреннем рынке, компании-лидеры находятся в состоянии выбора, по какому пути двигаться дальше.

Мы не утверждаем, что в России нет предпринимательских по духу компаний: "Глорию Джинс", "Нижфарм", "Тинькофф", "Калину" и некоторые другие компании можно смело к ним отнести. Дело в другом. Мы считаем, что дальнейшему успешному развитию компаний предпринимательского типа в России препятствует складывающаяся в последнее время бизнес-идеология - представления о том, что и как необходимо делать, чтобы создать успешную компанию. В основе этих представлений лежат две предпосылки.

Любимая жена или женщина легкого поведения?

Первая предпосылка состоит в том, что главная и единственная цель создания и развития компании - максимизация прибыли или, в более современной трактовке, повышение стоимости компании. Не отрицая, что рост капитализации - одна из важнейших задач бизнеса, позволим себе не согласиться со второй частью утверждения, что она - единственная.

Одна из главных отличительных черт предпринимательской модели ведения бизнеса - созидательный драйв, движущий их руководителями. Директора компаний, с которыми мы встречались, одновременно зарабатывают деньги и делают то, что им нравится. Драйв заряжает команду энергией на решение все новых амбициозных задач и придает силы в кризисные периоды, которые случаются с любой компанией. Если же руководитель или собственник постоянно думает: "Нет ли возможности заняться другим, более прибыльным бизнесом? Куда бы еще вложить деньги?", то, как только перспективы роста становятся менее очевидны, или компания попадает в непростую рыночную ситуацию, или на глаза попадается новый интересный проект, он, вместо того, чтобы с удвоенной энергией бороться, ищет возможность выйти из бизнеса и заняться чем-то другим.

Безусловно, такой подход к бизнесу имеет право на существование. Большинство инвестиционных фондов или, например, российских финансово-промышленных групп, являются ярко выраженными его представителями. Но, во-первых, не все могут быть инвестиционными банкирами - это особый вид бизнеса, который требует специальных навыков и компетенций и который тоже надо любить, чтобы успешно им заниматься. Во-вторых, если бы все предприниматели исповедовали "инвестиционный" подход к бизнесу, то становится непонятно, как в принципе могли появиться такие компании как "Intel", "Sony", "Hewlett-Packard", "Gillette" или "Wal-Mart"?

Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что в истории даже таких успешных компаний были сложные периоды, когда финансовые показатели ухудшаются, доля рынка снижается или просто непонятно, куда двигаться дальше. Можно вспомнить "Intel", когда компании была поставлена японцами перед необходимостью уйти с рынка компьютерных чипов. Было бы логично предположить, что основателям и руководителям этих компаний не раз поступали предложения о продаже бизнеса. Если бы Сэм Уолтон, Дэвид Паккард, Акио Морита или Эндрю Гроув придерживались "инвестиционного" подход в отношении к своей компании, они бы, вероятно, не стали мучительно искать новые варианты развития, а продали бы ее или просто отошли от дел, уже заработав достаточно денег на безбедное существование. Однако, история говорит об обратном - все они остались в компаниях, которые впоследствии продолжали показывать выдающиеся бизнес-результаты. Действительно, если тебе "нравится" именно эта компания, если бизнес дает драйв и fun, зачем его бросать?

Недавно в стенограмме круглого стола, в котором принимали участие весьма уважаемые российские руководители, мы прочитали следующее: "Если ты любишь свою компанию как жену, то ты - не предприниматель. Если ты любишь ее как женщину легкого поведения, с готовностью купить всегда новую и продать эту, тогда ты - предприниматель". Таким образом, в сознание российских бизнесменов внедряется мысль, что главное, о чем они должны думать - как найти новый интересный бизнес и выгодно выйти из старого, а не о том, как выводить компанию снова и снова на очередной виток качественного роста. Возьмемся утверждать, что это - ошибочная трактовка предпринимательства, причем с точностью до наоборот. Если пользоваться предложенной метафорой, то отношение директоров, с которыми мы встречались в Центральной Европе, к своим компаниям, сродни, скорее, отношению к любимой жене, чем к женщине легкого поведения.

О вреде молотков и прочих инструментов

Вторая ключевая предпосылка складывающейся бизнес-идеологии состоит в том, что технологии могут быть не только акселератором, но и причиной роста компании. Предполагается, что существует некий набор технологий правильного управления, внедрив которые, компания автоматически становится эффективной. Более того, известно даже, где этот волшебный ключик спрятан - в опыте крупных западных компаний. Можно попытаться набросать портрет такой "правильной" компании: во главе ее стоит профессиональный менеджер с опытом работы в международных корпорациях; стратегия разрабатывается на базе регулярного SWOT-анализа; производство сертифицировано по ISO; в ходе реструктуризация непрофильные функции переданы на аутсорсинг; проведен реинжиниринг бизнес-процессов, которые затем автоматизированы при помощи R/3; все подразделения дружно работают на достижение своих KPI, сбалансированных в BSC; теперь главная цель компании - IPO.

Подчеркнем: мы не отрицаем эффективности и полезности каждого из перечисленных инструментов. Проблема - в другом. Складывается ощущение, что в сознании российских менеджеров формируется устойчивое представление о том, что этот или любой другой набор инструментов является необходимым и достаточным условием создания успешной компании.

Что это означает с точки зрения практических действий? Если следовать указанной логике, получается, что не надо изобретать ничего нового. Зачем искать свой, новый, никому не известный путь? Зачем вырабатывать уникальные стратегии и искать "изюминки"? Если достаточно лишь взять и внедрить давно придуманные универсальные технологии. Здесь ускользает одна очень важная мысль. Любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение того, куда движется компания, основанное на собственном понимании того, что она будет делать лучше других; какой конкурентный продукт она предложит на рынок; как она будет управляться; кто, как и почему в ней будет работать.

Директора компаний, вошедших в исследование, ни разу не выделяли внедрение современных инструментов управления среди ключевых факторов своего успеха. Главным для них было сформулировать свою уникальную стратегию и модель ведения бизнеса, а потом, искать, опираясь на логику и здравый смысл, только те технологии и инструменты, которые действительно необходимы для решения поставленных бизнес-задач.

Опора на здравый смысл лишь на первый взгляд кажется простым решением. На самом деле, она требует от руководителя большого мужества. Гораздо проще: вооружиться тем или иным орудием из арсенала "науки менеджмент" и решать с его помощью все неочевидные проблемы управления компанией, особенно не задумываясь, подходит он или нет. "Если у Вас в руках молоток, то Вам везде начинают мерещиться гвозди" - так обычно происходит с любителями технологий. Чтобы не стать заложником моды на управленческие технологии, директора компаний, вошедших в исследование, придерживаются другого подхода к использованию чужого опыта. С одной стороны, они его скрупулезно изучают, считая чрезвычайно полезным для себя, но при этом - не копируют, а адаптируют, вырабатывая собственный стиль и метод управления.

Комплекс неполноценности?

Укоренение складывающейся бизнес-идеологии в сознании российских топ-менеджеров может поставить под вопрос перспективы развития предпринимательской модели управления и, как следствие этого, появления российский несырьевых компаний, конкурентоспособных на международных рынках.

Очевидно, что сегодня, когда успешных российских примеров практически нет, поставить задачу экспансии за рубеж может только амбициозный и уже состоявшийся руководитель. В то же время сейчас наметилась тенденция, когда российские собственники, которым удалось создать успешные компании, чуть ли не поголовно планируют передать управление в руки наемных менеджеров. Более того, предприниматели зачастую рассматриваются как чуть ли не главное препятствие для эффективного развития российских компаний. В чем причина? Предполагается: раз существуют "правильные" технологии управления, то им можно обучить. Соответственно, есть некие профессиональные менеджеры, скорее всего, получившие MBA и поработавшие в западной компании, которые придут, эти технологии внедрят - и компания будет успешной.

Мы считаем, что, за некоторыми исключениями, потенциал профессионального менеджера для развития предпринимательской компании ниже, чем у собственника, создавшего бизнес с нуля. В отличие от основателя, профессиональный менеджер больше склонен основываться на универсальных решениях, апробированных на других компаниях, а не на разработке уникальных идей, которые являются необходимым условием успешного выхода на зарубежные высококонкурентные рынки. Предприниматель уже доказал свою способность управлять компанией и пользуется заслуженным авторитетом в ней, чего о наемном менеджере не скажешь. Кроме того, собственнику просто-напросто интересно ставить амбициозные цели и их добиваться, в то время как для менеджера, это, может быть чересчур рискованным шагом в карьере, который снизит его рыночную стоимость. Вряд ли Microsoft стал бы тем Microsoft, который мы знаем, если бы Билл Гейтс не управлял активно компанией на протяжении 25 лет с момента ее создания, а передал полномочия наемному менеджеру, решив, что тот сможет управлять его бизнесом лучше.

Приведем другой пример негативного влияния складывающейся бизнес-идеологии. Для решения такой сложной задачи как зарубежная экспансия нужны работники с высокой внутренней мотивацией на всех уровнях компании. Вряд ли рабочий в цехе или рядовой менеджер будут "из кожи вон лезть", чтобы повысить стоимость компании для акционеров. Нужно что-то большее. Однако следствием распространения идеи о том, что единственная цель бизнеса - это рост его стоимости, стало отсутствие каких-либо содержательных целей в подавляющем большинстве компаний. Преобладают разные вариации на тему повышения стоимости и удовлетворения интересов акционеров, клиентов и прочих заинтересованных сторон. Порой, так и хочется сказать: "Да будьте вы сами собой! Лучше заявить не самые "красивые" ценности, но в которые веришь сам, чем вывешивать лозунги, в которые не верит никто". Если, как сказал Кржиштоф Ольщевский, "Вам нравится побеждать "Volvo" и "Scania", значит, такая цель должна осмысляться и формулироваться.

Складывается ощущение, что у наших руководителей формируется своего рода комплекс неполноценности в отношении западных компаний. Чрезмерный пиетет перед западным опытом управления приводит к тому, что директора российских компаний просто не готовы думать о международной конкурентоспособности, потому что заранее уверены, что не смогут предложить что-то лучшее, чем их "продвинутые" западные конкуренты. Вот, весьма характерный пример: о стратегических целях компании, являющейся одним из лидеров на своем рынке, рассказывает ее директор-собственник. По его словам, компания может стать абсолютным лидером на своем рынке через пять лет. Однако он считает, что если сюда серьезно пойдут иностранные конкуренты, то будет "почетно и перспективно" занимать третье место. В результате у компании есть "запасная стратегическая цель - стать следующими за ними и первыми среди российских компаний". Самое важное в этом примере - даже не постановка задачи: желающих быть "первым парнем на деревне" всегда много. Столь непритязательное целеполагание звучит из уст руководителя успешной, на наш взгляд, предпринимательской компании, которая имеет все предпосылки к тому, чтобы ставить гораздо более амбициозные задачи.

Создаются ли в России выдающиеся компании?

То, что российским компаниям сейчас необходимо активно развивать экспорт и стремиться к международной конкурентоспособности, отнюдь не очевидно. Может быть, в странах Центральной Европы, где внутренний рынок намного менее емкий, выход на зарубежные рынки - жизненная необходимость, в то время как в России внутренний рынок - большой, и думать об экспорте пока еще рано?

Сейчас на российском рынке складывается ситуация, во многом похожая на то, что происходило в Центральной Европе. В результате снижения темпов роста спроса российские компании, являющиеся лидерами в своих отраслях, "уперлись в потолок" развития. Варианты дальнейшего развития все те же: искать новые более динамичные сегменты на внутреннем рынке, делать ставку на экспорт или продавать бизнес.

Модель развития, ориентированная исключительно на внутренний рынок - когда компания, освоив один сегмент, осваивает другой, потом третий, четвертый - является довольно распространенной в мировой практике. Однако, как показывает опыт, она может быть успешной только до тех пор, пока экономика остается относительно замкнутой. По мере интеграции страны в мировую экономику компании рано или поздно встанут перед выбором: либо постепенно сдавать свои позиции на внутреннем рынке, либо создавать конкурентоспособный по мировым меркам продукт.

Также имеет право на существование другая модель развития, когда большая часть успешных российских компаний будет продана иностранным конкурентам, а потолком амбиций руководителей будет "быть первым, после иностранцев, на локальном рынке". Более того, как мы уже говорили, многие компании Центральной Европы пошли именно по этому пути, и их опыт показывает, что никакой катастрофы в экономике страны в этом случае не произойдет.

И все же... Откровенно говоря, такие перспективы не вдохновляют!

Идеи уже упоминавшейся выше книги Джима Коллинза "От хорошего к великому" заставили нас задуматься: а создаются ли в России великие компании? Для исследования Коллинза по понятным причинам отбирались компании из Fortune 500, но сам автор подчеркивает, что размер не имеет значения. Поэтому, чтобы избежать восприятия великих как крупных компаний, позволим себе переформулировать вопрос: "Создаются ли в России выдающиеся компании?".

Мы считаем ответ на этот вопрос чрезвычайно важным для развития российского бизнеса. Появление российских выдающихся компаний повысит общую планку устремлений и подаст хороший пример для владельцев и директоров других компаний. В любой стране, и Россия - не исключение, для развития бизнеса необходимы свои успешные примеры, национальные success stories. В советское время бизнеса не было, и мы гордились самыми большими в мире заводами, самыми быстрыми самолетами, ракетами.… Сейчас должны появиться русские Уол-Марты, Дженерал Электрики, Сони, Диснеи. Российские примеры таких компаний будут говорить всем начинающим бизнесменам: "Да, это возможно и у нас: создать компанию, которая стабильно показывает выдающиеся бизнес-результаты и успешно конкурирует на мировых рынках". Если в России не будет создано ни одной выдающейся компании - это станет существенной характеристикой масштаба и амбиций всего российского бизнеса.

Предпринимательская - в перспективе выдающаяся

Как в ответе на вопрос о перспективах появления в России выдающихся компаний может помочь опыт успешных компаний Центральной Европы? Мы считаем, что наибольшие шансы стать выдающимися имеют компании предпринимательского типа. Приведем основные аргументы.

Во-первых, только предпринимательской по духу компании присуще постоянное стремление к совершенству - стремление делать свое дело все лучше и лучше, не останавливаясь на достигнутом. В противном случае, велик риск остановиться на нормальных, хороших результатах, но не добиться выдающихся.

Вторая причина - это драйв, движущий руководителями предпринимательских компаний. Вряд ли, можно всерьез говорить о появлении выдающихся российских компаний на базе компаний, которые ориентируются на развитие только в рамках внутреннего рынка, и уж тем более - на базе тех, которые будут проданы иностранцам. А драйв является хорошим стимулом ставить амбициозные задачи экспансии на международные рынки и не продавать компанию, когда поступает очередное выгодное предложение или случается временный финансовый кризис.

Построение предпринимательской компании является альтернативой другому пути - копированию "правильных", опробованных на западных компаниях решений. Соблазн пойти по этому пути существует всегда, но он особенно велик в тех странах, где бизнес начинал развиваться в условиях отставания от мировых лидеров, как это было в Центральной Европе и России. Двигаясь по пути построения такой "правильной" компании, можно так никогда и не перейти к построению предпринимательской компании: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной. В чем заключается основное различие между двумя путями? В основу построения "правильной" компании закладываются некоторые универсальные, чаще всего, скопированные, представления о том, какой должна быть компания. В основу построения предпринимательской компании закладываются вырабатываемые специально для нее, уникальные представления о том, какой должна стать именно эта компания, какой должна быть ее стратегия, система управления или бизнес-модель.

Опыт успешных компаний Центральной Европы показывает, что путь копирования не является единственно возможным в ситуации отставания: у него есть вполне жизнеспособная, хотя и более рискованная, альтернатива - предпринимательская модель, которая является хорошей основой для появления выдающихся компаний.

Вперед на экспорт!

Анализировать причины появления той или иной идеологии в обществе - вещь, как говорится, неблагодарная. И все же, возьмем на себя смелость высказать предположения о причинах формирования бизнес-идеологии, которая, на наш взгляд, препятствует директорам российских компаний сделать выбор в пользу предпринимательской модели.

Резкий переход от экономики советского типа к рыночной послужил толчком к резкому перевороту в общественном сознании: раньше все думали, что правильно работать только за "идею о светлом будущем", теперь все думают, что правильно работать только за "деньги здесь и сейчас". Промежуточной позиции просто не существует. Возможно, дополнительной причиной такого метания из крайности в крайность была вбивавшаяся десятилетиями картина "загнивающего" капитализма: человек человеку волк, готовый перегрызть друг другу горло из-за денег.

Кроме того, менеджерам российских предприятий, которые оказались резко вброшенными в абсолютно новые и незнакомые для себя рыночные условия, не оставалось ничего другого, кроме как надеяться, что где-то там, за бугром, где бизнес и капитализм существуют не одно столетие, уже давно все придумано и разложено по полочкам: алгоритм достижения успеха в бизнесе есть - надо только взять книжку и прочитать. Это могло стать причиной появления второй составляющей складывающейся бизнес-идеологии - веры в существование правильной технологии создания успешной компании. В результате, вместо взвешенного "учись, но не копируй", в российской практике использования зарубежного опыта преобладают крайности: "все, что делают западные компании - это правильно, поэтому надо полностью внедрить и у нас" или "у нас такая специфика, что западный опыт у нас неприменим".

Мы считаем, что за прошедшие годы в России появилось немало предпринимательских по своему духу компаний, у руководителей которых есть все необходимое, чтобы создать в перспективе выдающиеся компании. У них есть драйв; они умеют действовать быстро и гибко; они освоили самые современные инструменты управления. И самое главное - они уже давно идут своим путем, реализуя свою собственную уникальную стратегию, находя те самые "изюминки", которые позволяют им быть успешными на российском рынке. Главное сейчас - не останавливаться на достигнутом, не успокаиваться под влиянием бизнес-идеологии, формирующей комплексы и сковывающей предпринимательский дух. Необходимо сделать следующий шаг - перейти к созданию компаний, способных успешно конкурировать с мировыми лидерами не только на своей, но и на их территории. Примеры компаний Центральной Европы показывают, что успешно двигаться в этом направлении можно, несмотря на кажущееся огромным отставание и дефицит финансовых ресурсов. Мы не утверждаем, что это - простой путь, но как сказал Кржиштоф Ольщевский: "no risk - no fun"!

Начало (Часть 1)...

Источник - Альт. Управленческий и стратегический консалтинг

Опубликовано 10.11.2008 21:22

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ