О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Стратегия или культура: что важнее?

"Культура ест стратегию на завтрак". Эти слова, часто приписываемые Питеру Друкеру, цитирует множество людей, которые видят культуру в основе всех великих компаний. Те же люди, любят приводить примеры Southwest Airlines, Nordstrom и Zappos, руководители которых указывают на культуру своих компаний как секрет их успеха.

Аргумент звучит примерно так: «Стратегия на бумаге, тогда как культура определяет, как все делается. Любой человек может придумать фантазии стратегии, но намного тяжелее строить выигрышную культуру. Кроме того, блестящая стратегия без великой культуры является «всего лишь крышкой, но не чайником", в то время как компания с выигрышной культурой может добиться успеха, даже если ее стратегия посредственная. Кроме того, гораздо проще изменить стратегию, чем культуру». Неизбежный вывод из этих аргументов в том, что стратегия просто яичница с ветчиной для культуры.

Но таким образом упускаются большие возможности для повышения производительности как культуры, так и стратегии. Представляется, что два наиболее фундаментальных вопроса для стратегии это:

1. Для компании, в каком бизнесе вы должны быть?

2. Для каждого из этих бизнесов, с какими ценностными предложениями вы должны выйти на рынок?

Конкретная сильная культура компании должна занимать центральное место в ответе на первый вопрос. Например, высокорентабельным компаниям, реализующим премиум-продукт для богатых клиентов не место в бизнесе, где скупой является источником большой гордости и знаменитого поведения. Southwest предпочла не входить в такой бизнес как NetJets, и это было правильное решение.

Кроме того, компаниям, чья идентичность и ценность основаны на открытиях и инновациях не место среди низкорентабельных, конкурирующих по цене предприятий. Например, фармацевтические компании, которые традиционно конкурируют в плане новых открытий, запатентованных лекарств и методов терапии будут бороться, чтобы повысить ценность бизнеса, конкурирующего на рынке непатентованных средств. Культурные требования просто слишком разные. Именно поэтому универсальные банки конкурируют, чтобы выиграть на рынке коммерческих и инвестиционно-банковских услуг. Независимо от совместных действий они могли бы наслаждаться (например, от общих клиентов и дополнительных капитальных потребностей) больше, чем от возмещения культурной пропастью между двумя бизнесами: стоимость, в которую коммерческие банкиры оценивают риски и клиентов, против стоимости, которую инвестиционные банкиры имеют для того, чтобы взять на себя риск и продать инновационные финансовые продукты.

Поддержание культурной слаженности портфеля компании должно быть существенным фактором при определении корпоративной стратегии. Никакая культура, какой бы сильной она не была, не может преодолеть плохой выбор, когда дело доходит до корпоративной стратегии. Например, GE имеет одну из самых продуктивных культур в мире, и ее бывший руководитель, Джек Уэлч, признает, что приобретение Kidder Peabody было провалом, потому что культурные потребности этой компании не соответствовали культуре GE. Влияние культуры на успех компании только так хорошо, как звучит ее стратегия.

Культура также оказывает большое влияние при ответе на второй вопрос. В большинстве компаний, клиенты принимают в расчет большое количество конкретных возможностей и преимуществ при выборе между альтернативными поставщиками; они также считают "нематериальные активы". На самом деле, они часто берут дополнительное время на размышление, когда материальные различия трудно определить. Например, самые богатые люди выбирают финансовых консультантов больше для личной уверенности или коммуникаций, чем для определения круга взаимных фондов. Virgin Airlines пытается привлечь пассажиров, которые любят неординарность этой компании, неформализованные отношения, а также то, как она работает. Эксперты по культуре правы, выделяя Southwest, Nordstrom и Zappos, потому что эти компании привили нормы поведения, которые являются неотъемлемыми чертами их побеждающих предложений: от предложений последовательно низких цен и высокого качества обслуживания в случае Southwest, до удивительного обслуживающего персонала в Nordstrom и удовлетворенности клиентов в Zappos. То, что эти компании действительно демонстрируют то, насколько культура является важной переменной - как и предложения по продукту, ценовой политике, а также распределение каналов сбыта - которую следует учитывать при выборе стратегии для индивидуального предприятия. Это особенно актуально, когда поведение людей в компании, и, в частности «фронтового» персонала, может дать преимущество при работе с клиентами.

Стратегия должна опираться на силу имеющейся культуры и культурные потребностей вашего бизнеса. Если культура трудно изменяема, то и стратегия тоже. Требуются годы, чтобы их построить; также как и годы, чтобы изменить. Это одна из многих причин, по которой созданные компании функционируют с большими перебоями на своих рынках. Например, все крупные компании в сфере кредитных карт стремятся перейти от традиционных платежей к цифровой коммерции. Этот сдвиг в стратегии будет трудно убрать. Это потребует не только культурных изменений, но и изменения целевого клиента компании, ценных предложений и существенных возможностей - трех наиболее фундаментальных составляющих стратегии бизнеса!

Восприятие стратегии просто как утренней трапезы для культуры создает несправедливость по отношению к обоим понятиям. Ограничение культуры в узкой роли создателя "благоприятной" среды для стратегии препятствует укреплению стратегии. Это также ослабляет силу стратегии превращать силу культуры вашей компании в источник непреходящего преимущества. Не позволяйте культуре съедать каждую стратегию на завтрак. Пусть они питают друг друга.

Такие стратегические советы будут полезны и для российских компаний, в том числе из Ханты-Мансийского автономного округа – Югра, почитать новости которого можно на сайте http://ugra.ru. Стратегическое планирование и развитие сильной корпоративной культуры необходимо каждой компании, а их тесная взаимосвязь способна привести к настоящему успеху.

Источник - Strategy-business.com, Stplan.ru

Опубликовано 25.05.2014 13:57

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Генеральный директор Domino покидает компанию после восстановления репутации сети пиццерий

Rockwood объявила об улучшении стратегического планирования

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

Как сделать цели стратегического планирования SMART

Влияние таланта на стратегическое планирование

Маркетинговая стратегия Casio

Стратегическое планирование требует здоровой культуры

Шесть умных способов инвестировать 1000 долларов США

Как организовать управление салоном красоты?

Каков результат вашего последнего сеанса стратегического планирования?