Три причины, по которым ваша стратегия нервирует вашу команду
Используйте встречи по стратегии, чтобы обеспечить ясность и импульс. Они выровняют команду вокруг ключевых решений и создадут положительную энергию.
Не используйте совещания по стратегии, которые раздражают людей. Они тратят время и энергию, или еще хуже, усиливают укоренившиеся точки зрения, создавая разочарования и провал.
В своей работе с компаниями из списка Fortune 500 от крупных фирм до небольших стартапов, я посещал сотни встреч по стратегии. Я видел, как руководители совершают три распространенные ошибки снова и снова:
1. Составление чрезмерно амбициозной повестки дня. Исполнительные команды зачастую слишком оптимистичны по поводу того, что они могут достичь в течение короткого периода времени. Например, один клиент потратил целый час на заседании 10 человек, чтобы "более глубоко понять проблемы, с которыми компания сталкивается в Европе и выложить план высокого уровня атаки о том, как обратиться к ним". Я посмотрел на него и сказал: "Вы понимаете, что нет никакого способа сделать это, не так ли?" Он печально согласился.
Я знаю, почему он это делает. У него было четыре большие темы в голове, и он хотел получить разрешение на освещение каждой из них на шестичасовой встрече. Когда он подумал о них рационально, он понял, что это невозможно. Он был просто разочарован.
Мое предложение заключается в приоритетности ваших вопросов и выборе одного или двух решений. Оставьте остальные на более поздний срок. Если вы делаете большую работу, перемещаясь по ограниченному кругу вопросов, люди будут иметь больше желания пойти на еще одну шестичасовую встречу в ближайшем будущем. На самом деле, они, скорее всего, будут приветствовать это - потому что они будут ожидать получить что-то в результате работы, проделанной тогда тоже.
Тем не менее, если вы сделаете посредственную работу, затрагивающую слишком много вопросов, вы накуролесите себе на двух уровнях: 1) вы не будете иметь хорошее решение или бай-ин в том, что вы обсуждали в тот день, и 2) люди не будут мотивированы и сосредоточены на следующем совещании.
2. Не достаточно хорошая подготовка перед проведения совещаний. Большая часть тяжелой работы хорошей встречи по стратегии происходит до встречи. Проведение исследований, оценка перспективы, подготовка сценариев и выявление важных вопросов. Иногда у вас есть время и ресурсы, чтобы сделать правильную стратегическую работу на будущее. Иногда приходится больше полагаться на интуицию. В любом случае, вы должны прийти к ясной точки зрения и документировать ее до начала совещания. Встреча может быть использована для критики, дискуссии, или расширения стратегической точки зрения. Но стратегическая встреча никогда не должна быть использована для создания стратегической точки зрения. Это просто слишком сложно сделать в режиме реального времени с большим количеством людей.
Тем не менее, я вижу это происходит все время. Неподготовленными, команды случайно могут забрести в трудные темы, заполненные фугасами. Они думают, что они "получат все в одном месте или на одной странице". Тогда они удивляются, когда встреча взрывается или сходит с рельсов.
Имейте в виду, что есть хорошая причина, почему вы проводите встречу, а не просто принимаете решение по данной теме - это комплекс. Если бы это не было сложно, вам не нужна была бы встреча. Сложные темы требуют умной и целенаправленной работы. Эта задача посложнее, чем красиво расставить рекламные штендеры на каком-нибудь пусть даже важном мероприятии.
3. Недооценка необходимости умелого упрощения процедур. Великие посредники подобны гидам по джунглям. Они знают конечную точку маршрута, общие контуры ландшафта, который они пересекающие, сильные и слабые стороны людей, которыми они руководят, что делать, когда вдруг вспыхивает конфликт или разговор затрудняется. Это часть науки, часть искусства. Но опытные посредники довольно редки. Вместо этого я вижу четыре общих ошибки руководителей:
Они никогда не ставили четкие цели для разговора. Что такое успех для данного разговора? Хотим ли мы внести свой вклад? Дебаты? Принятие решения? Слишком часто цели никогда не выясняются заранее. Люди просто прыгают и начинают стрелять мнениями без видимой цели, кроме как обозначить свою точку зрения. В результате вы приходите в конце вашего отведенного времени к той же неопределенности, которая была в начале. Мой совет: Предельно ясно представляйте себе то, что вы надеетесь получить от разговора, прежде чем начать его, и заставьте всех сосредоточиться на цели.
Они выбирают неправильную стратегию обсуждения. Вы можете иметь правильную тему и набор целей, которые вы пытаетесь достичь, но неправильную стратегию обсуждения. Наиболее распространенной бестактностью является то, когда слишком много людей говорят о сложном вопросе сразу. Я нахожу, что 7-10 человек - это максимум, с которыми вы хотите обсудить сложную тему. Более того, и люди начинают расцепляться, убивая энергию разговора. Если у вас есть большие группы, разбить их и отбраковать идеи, сгенерированные позже.
Они пропускают сигналы в общем шуме. Наиболее важные сигналы на совещании по стратегии не всегда бросаются в глаза. Они могут потеряться в море шума. Одной из распространенных причин этого является то, что самый громкий голос не может являться наиболее проницательным. Хорошие помощники должны быстро и динамично отделять сигналы от шума, чтобы убедиться, что они сосредоточили внимание на том, что важнее всего. Перед началом встречи, должно быть четкое мнение по поводу наиболее важных сигналов, которые, по вашему мнению, должны прийти. Таким образом, у вас есть больше шансов выявить их.
Они позволяют говорить слишком мало или слишком много. Мы все были частью обоих этих сценариев. На «слишком мало» стороне, как раз, когда разговор становится творческим, ведущий пытается вытащить группу обратно к "задаче под рукой" и убивает творческую энергию в комнате. На «слишком много» стороне, обсуждения продолжаются еще долго после того, как разговор должен был быть закончен, люди до сих пор обсуждают относительно неважные или дурманящие точки зрения. Хорошие помощники должны постоянно пытаться найти баланс. Один трюк - когда вы застряли, приостановить разговор и попросить присутствующих, чувствуют ли они, что вы должны продолжать или прекратить разговор. Большинство людей обладают хорошей самооценкой.
Источник - HBR.org, автор - Дуг Санхейм, консультант по руководству и стратегиям
Опубликовано 02.05.2016 22:12