О САЙТЕ КОНТАКТЫ ПОКАЗАТЕЛИ
НОВОСТИ ТЕОРИЯ СТАТЬИ АННОТАЦИИ

Советы консультанта: Почему не работают стратегии

Александр Печерский, Ведомости. 09.08.2006, №146 (1673)

Альт. Управленческий и стратегический консалтинг

По мере развития компаний их руководители все чаще приходят к осознанию необходимости разработки и формализации стратегии развития. Не претендуя на полноту, мы обобщили нашу практику консультирования в области стратегии и выделили наиболее распространенные проблемы разработки стратегии.

Кто в лес, кто по дрова

Директор по продажам планирует увеличить долю рынка за счет снижения цены и увеличения качества, директор по производству планирует провести кардинальную модернизацию и автоматизацию оборудования, директор по персоналу планирует повышать квалификацию и улучшать корпоративную культуру. Все, кажется, по делу. Остается только непонятно, как это связано между собой: никто, кроме продавцов, о снижении себестоимости или о том, как именно качество будет улучшено, не говорит и не пишет. Не правда ли, знакомая ситуация? Такая рассогласованность — следствие двух причин.

Первая — отсутствие в компании главной стратегической идеи, которая стала бы стержнем. Или такая идея есть, но гендиректор не смог ее донести до других членов команды, сделать ее не только своей, но и их.

Вторая кроется в организации стратегического планирования. Процесс разработки стратегии построен не сверху вниз, а снизу вверх: укрупненно обозначены общие цели, исходя из которых функциональным замам предлагается представить функциональные стратегии. Проблема состоит в том, что каждый топ видит ситуацию в компании “со своей колокольни”, соответственно, и действия, необходимые для достижения одних и тех же целей, каждый видит по-своему. Чем крупнее компания, тем острее встает эта проблема.

Слона-то я и не приметил

Часто мы сталкиваемся с такой ситуацией: есть серьезный анализ текущей ситуации, выработаны видение, миссия, цели, функциональные стратегии и инициативы, прописаны механизмы и ключевые показатели. При этом никак не отделаться от ощущения, что здесь что-то не так. Потом постепенно начинаем понимать: все так красиво, потому что самые главные и сложные вопросы развития компании просто-напросто опущены. Надо выходить на новый рынок или нет, закрывать неприбыльное направление или нет — подобные вопросы, если ответ на них не очевиден, как это чаще всего и бывает, куда-то испарились за массой аналитических выкладок и подробно прописанных функциональных планов и стратегий. Зато на обсуждение миссии, которые в 95% компаний похожи как две капли воды и которую часто не помнит даже директор, потрачена уйма времени и сил лучших людей компании. В результате получается документ, который является всем, чем угодно, но не стратегией — собственно стратегических решений там нет.

Ну-ка, матрица, скажи

Сегодня все уже прекрасно знают современные инструменты стратегического планирования: всевозможные матрицы, модели, схемы и программные продукты. В результате разработка стратегии нередко превращается в игру под названием “ну-ка, матрица, скажи”. Проводятся сложные расчеты, строятся матрицы и модели, и менеджмент ждет, что, правильно отложив по осям нужные параметры, получит оптимальную стратегию. Проблема состоит в том, что большинство этих инструментов предназначено для того, чтобы наглядно представить или в лучшем случае помочь проверить и проанализировать гипотезы и идеи, сформулированные на качественном уровне, с опорой на понимание бизнеса, опыт и здравый смысл. В решении такой сложной и важной задачи, как разработка стратегии, нельзя забывать, что никакая модель голову не заменит. Видимо, как ответ на эту тенденцию недавно на сайте одной консультационной компании в описании используемых методик мы встретили “метод здравого смысла”.

Обо всем или о главном?

Вряд ли кто-то будет спорить с тем, что основное назначение стратегии — определение приоритетов развития компании и фокусировка усилий всех служб компании на достижении стратегических же целей. Тем не менее стратегии часто перегружены избыточной информацией, в первую очередь описанием текущей деятельности того или иного функционального директора. Может возникнуть вопрос: “Есть задача — что в этом плохого?” Но если кто-то из сотрудников компании открывает такой важный документ, как “Стратегия развития компании на 2006-2010 гг.”, и вместо ключевых решений видит общие места, о которых он и так знает, он начинает так же относиться ко всему содержанию стратегии, даже если там есть действительно важные решения и приоритеты.

 

Автор — гендиректор исследовательско-консультационной фирмы “Альт”

Источник - http://www.altrc.ru/

Опубликовано 10.11.2008 20:53

Другие статьи

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ

 + Менеджмент организации

 – Стратегическое управление

 – Стратегическое планирование

 + Матрицы стартегического планирования

 + Стратегический анализ

 + Стратегии

 + Стратегический маркетинг

 + Организационная структура

 + Принятие решений

 + Бизнес-планирование

ПРИМЕРЫ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

Стратегия Cisco делает ставку на программное обеспечение для перехода на облачные технологии

Почему стратегия удержания - это лучшее для American Airlines сейчас

Как компании могут конкурировать с Amazon? У Netflix есть ответ

BHP Billiton сосредоточится на стратегии и развитии

Новая стратегия компании BizJet приведет к сокращению 150 рабочих мест

Национальная стратегия доступного жилья в Австралии: необходимая, достижимая и, возможно, на правильном пути

Смогут ли стратегии Whirlpool спасти компанию от колебаний курсов валют на Forex?

McKinsey: гендерное равенство добавит примерно $28 трлн. в мировой ВВП к 2025 году

Кросс-платформенная стратегия Microsoft представляет Windows Phone, ненужный с точки зрения руководителя Lenovo

Стратегия Макдональдс для улучшения питания: жарить булочки будут дольше

О роли веб-сайтов в реализации стратегии компании

Доверяйте процессу стратегического планирования

Ресурсы как необходимый элемент для реализации стратегии компании

AOL увеличивает прибыль за счет стратегии на рынке цифровой рекламы

Стратегия Samsung продавать дешевые смартфоны может ударить по прибыли компании

ПРАКТИЧЕСКИЕ СТАТЬИ